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Un de vos collègues a acquis beaucoup d’expérience, il s’est montré fidèle, vous avez envie de le remercier. Lui confier des responsabilités hiérarchiques est la voie royale pour le remercier et contribuer à la croissance de votre compagnie.
Encore faut-il vous assurer que cela se passe bien, qu’il soit accepté par l’équipe, qu’il s’épanouisse.
Notre expérience nous a montré que ce genre de promotion peut mal tourner.
Ce genre d'erreur peut être évité lors d'une formation pour gestionnaire. ( la même erreur peut être faite lors de l'entrée en poste d'un superviseur (également abordé lors de la formation pour superviseur)).
Table des matières
1. Une sélection basée uniquement sur les compétences techniques, l’expérience
3. L'absence d’habiletés de leadership
4. Des responsabilités managériales pas assez claires
5. Une communication peu claire vis-à-vis du reste de l'équipe
6. Des attentes qui ne sont pas claires
7. Un manque de coaching de la part de la hiérarchie
1. Une sélection basée uniquement sur les compétences techniques, l’expérience
Être gestionnaire ne veut pas dire être le meilleur technicien ou le meilleur vendeur de l’équipe.
Un gestionnaire performant définit une vision, la communique à son groupe. Il motive et mobilise ses collaborateurs pour atteindre celle-ci. Il les fait grandir. Cela prend des habiletés de leadership.
Le nouveau gestionnaire doit arrêter de compter sur son expertise technique et développer un style de leadership performant.
De nombreuses compagnies négligent ce point. Elles sélectionnent le membre de l'équipe le plus méritant, le plus expert sans s'assurer que celui-ci ait le potentiel pour développer ses habiletés de leader.
Oubliez l’expertise et l’ancienneté.
Demandez-vous quel est le potentiel de développer des attitudes de leader de vos candidats à un poste de gestionnaire.
2. De mauvaises motivations
Dans certaines compagnies, la seule façon de progresser consiste à gérer une équipe. Certains experts vont essayer de prendre la responsabilité d’une équipe, car c’est leur seule solution pour recevoir de la reconnaissance, une valorisation salariale, un statut...
Dans certains cas, ces personnes feraient mieux de poursuivre une carrière de spécialiste. Elles n’ont pas la fibre managériale, ne sont pas prêtes à faire les efforts pour développer l’état d’esprit d’un leader performant. Dans ce cas, elles ont toutes les chances de devenir de mauvais gestionnaires.
Devenir un leader performant, ça prend les bonnes motivations : développer son leadership, se mettre au service de l’équipe, s’investir plus dans l’humain et l’organisationnel que dans la technique.
Offrez des trajets de carrière valorisant à vos experts qui ne passent pas par la gestion d’une équipe.
3. L'absence d’habiletés de leadership
Souvent les compagnies envoient leurs gestionnaires en formation de leadership longtemps après leur prise de fonction.
Ils ont appris leur métier de gestionnaire sur le terrain, sans méthode, sans connaître les pièges à éviter.
Les inévitables hésitations et erreurs ont parfois eu des lourdes conséquences sur la motivation de l’équipe et la confiance en soi du gestionnaire.
Dans certains cas, ils rejoignent la formation de gestionnaire alors qu'il est trop tard !
En investissant dès le départ quelques heures de formation pour nouveau gestionnaire, beaucoup d’erreurs peuvent être évitée et beaucoup d’argent peut être sauvé.
Il vaut mieux être proactif. Le coût des erreurs est toujours supérieur au prix à payer lorsqu’on n’a pas été proactif.
Veillez à former vos nouveaux gestionnaires (superviseurs) dès leur entrée en fonction.
4. Des responsabilités managériales pas assez claires
Certaines compagnies hésitent parfois à donner de véritables responsabilités hiérarchiques bien définies à leur nouveau gestionnaire, pour toutes sortes de raisons :
- Le responsable ne l’estime pas assez mûr pour cela.
- Il n'est pas prêt à lâcher une partie de sa propre autorité et de son pouvoir.
- Il ne veut pas augmenter le salaire de la personne promue en conséquence.
- La politique RH ou la situation économique au sein de la compagnie ne permettent pas la création de postes de superviseurs ou de gestionnaires.
Le résultat est généralement terrible : ces nouveaux « gestionnaires » ne savent pas très bien ce qu’ils peuvent faire ou pas. Leur comportement est hésitant et ils ne sont pas pris au sérieux par leur collaborateurs. Cela n’a rien d’étonnant ; la hiérarchie elle-même ne leur montre pas des signes de confiance suffisants.
Confiez de vraies responsabilités hiérarchiques.
Soyez très clair sur ce que peut faire ou pas le nouveau gestionnaire.
Clarifiez rapidement les limites de son autorité chaque fois que cela s’avère nécessaire.
5. Une communication peu claire vis-à-vis du reste de l'équipe
Promouvoir l’un des membres d’une équipe à une responsabilité hiérarchique peut susciter des jalousies, des rancunes. Certains collègues pourraient contester la légitimité du nouveau gestionnaire, car il n’est pas le plus ancien, le plus compétent techniquement…
Pour éviter les difficultés, certains directeurs font profil bas. Leur communication à l’équipe est très réduite, souvent un simple courriel pour annoncer la promotion.
Malheureusement, cela ne va en rien diminuer les frustrations, car elles n’ont pas été entendues.
De plus, sans une communication forte et précise sur les responsabilités du nouveau gestionnaire, les plus réticents pourront facilement faire comme si le nouveau gestionnaire n’avait pas de légitimité !
Cela peut mettre celui-ci dans une situation extrêmement difficile et périlleuse.
Organisez une réunion avec toute l’équipe pour annoncer la nomination du nouveau gestionnaire/superviseur.
Répondez à toutes les questions quant à l’étendue de ses responsabilités, les raisons de son choix.
Invitez ceux qui n’osent pas s’exprimer en public à venir vous voir en privé pour qu’ils puissent exprimer leurs inquiétudes, leurs frustrations.
6. Des attentes qui ne sont pas claires
Quels sont les comportements et attitudes attendus d’un gestionnaire dans votre compagnie ?
- Quels sont ceux que votre nouveau gestionnaire doit développer ?
- Quels objectifs doit-il atteindre, non seulement les résultats opérationnels ou financiers, mais aussi au niveau du fonctionnement de l’équipe ?
- Qu’attend-t-il de vous, son directeur, comme support ?
Si tous ces éléments ne sont pas clairement définis, la réussite de votre nouveau gestionnaire est une question de chance ; et en management compter sur la chance, c’est prendre des risques.
Commencez la prise de poste du nouveau gestionnaire en clarifiant avec lui les attentes de chacun.
Profitez des opportunités qui se présentent pour reclarifier tout ce qui peut l’être.
7. Un manque de coaching de la part de la hiérarchie
« Tu prends la responsabilité de l’équipe et on fait le point dans six mois ».
Certains nouveaux gestionnaires reçoivent très peu de rétroactions de la part de leur hiérarchie. C’est très compliqué pour eux (elles) de savoir s'ils donnent satisfaction ou pas. Ils ne peuvent pas profiter des conseils de leur directeur pour faire face aux situations difficiles.
Dans les moments de doute, ils sont généralement seuls ; le risque qu’ils abandonnent ou se mettent sur la défensive est décuplé.
De nombreuses compagnies oublient de former les nouveaux gestionnaires au leadership ; elles négligent encore plus l’accompagnement des directeurs dans le développement d’une posture de leader coach. Cette négligence est une des causes fréquentes de l'absence d’accompagnement des nouveaux gestionnaires / superviseurs. Avec le bon accompagnement, la prise de poste est un succès garanti.
Prévoyez des réunions régulières suffisamment rapprochées.
Mettez-vous en position de leader coach pour aider votre nouveau gestionnaire à progresser et à devenir autonome.
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Jean-Luc Dupont
Formateur et conférencier en leadership
Formateur MBTI® et Process Com®
Auteur des livres "Vous êtes unique, vos interlocuteurs aussi" et "Le gestionnaire PROCHE"
