La démotivation au travail | Comment éviter les 7 pêchers capitaux qui découragent vos collaborateurs

Un des sujets les plus fréquemment abordé lors d'une formation au leadership est de savoir comment faire pour motiver les collaborateurs qui sont désengagés.

La première étape consiste à comprendre ce qui a pu démotiver ces personnes. Cet article vous résume les 7 principales sources de démotivation, ce que nous appelons les 7 pêchers capitaux du gestionnaire.

 

 

- Le cerveau humain n’a pas été conçu pour favoriser la remise en cause

L’être humain a une tendance naturelle à se créer des à priori. Inconsciemment, notre cerveau sélectionne, déforme et mémorise les informations de façon à nous renforcer dans nos croyances et nos jugements préconçus.

C’est le résultat de la sélection naturelle. Avoir des idées toutes faites et s’y tenir nous évite de longues réflexions face à un danger. Nous réagissons ainsi plus vite, nos chances de survie sont augmentées.

Nous nous épargnons également une dépense d’énergie importante: réfléchir.

Si ce mécanisme a été très utile pour survivre dans un environnement naturel connu, il pose beaucoup de problèmes dans le monde complexe et en évolution permanente qui est le nôtre.

 

- Le cercle vicieux de la démotivation au travail

Quand un salarié est démotivé, il va avoir tendance naturellement à interpréter tout ce qui vient de son employeur ou de son gestionnaire de façon négative. Il va ainsi inconsciemment renforcer son état de démotivation.

En tant que gestionnaire, il vous revient, dès lors, de gérer les situations de démotivation au plus vite.

  

- Attention à la contamination

Un collaborateur démoralisé va souvent se plaindre et donner des messages négatifs à ses collègues. La démotivation devient contagieuse.

Cette attitude est toxique, mais elle est naturelle.

Si les collègues, eux aussi, deviennent négatifs face à la compagnie, le collaborateur se sent validé et reconnu dans son état de personnes démobilisée.

Le désengagement devient légitime. Le collaborateur démotivé peut le rester tout en ayant la conscience en paix.

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Gérez la démotivation de façon proactive pour éviter des risques de contagion.

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1. Le manque d’écoute et de reconnaissance

- Le manque d’écoute

Beaucoup de responsables croient que leur job consiste à parler avec conviction, à affirmer leurs idées, à présenter leurs projets avec conviction. Ils passent leurs journées à (essayer) de vendre leur vision aux membres de leur équipe.

Ils ont peu tendance à poser des questions, craignant que celles-ci ne retardent l’adhésion de leurs collaborateurs.

En conséquence, le collaborateur ne sent pas écouté, ses préoccupations légitimes ne sont pas entendues, il ne se sent pas important.

Pourquoi s’impliquerait-il pour votre compagnie s’il n’a pas l’impression d’être intéressant pour vous?

Pourquoi vous ferait-il des propositions s’il ne sent pas entendu?

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Pour devenir un gestionnaire d’impact, apprenez à poser plus de questions et à développer une écoute active.

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- Le manque de reconnaissance

Un manque de reconnaissance amène un collaborateur à se poser certaines questions telles que si :

• Ce qu’il fait ne mérite aucun merci, en quoi est-ce important?
• Son travail semble visiblement compter si peu pour son gestionnaire, pourquoi ferait-il un effort?

Certains dirigeants sont assez avares de remerciements, soit par manque de temps, soit parce qu’ils n’ont pas le réflexe naturel de dire merci. C’est plus fréquent chez certains types de personnalité MBTI®, ceux qui ont une préférence pour la Pensée.

Le manque de reconnaissance est un frein majeur à la motivation des collaborateurs et à l’engagement à atteindre les objectifs fixés, comme le montre la théorie de Vroom.

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On n’insistera jamais assez sur le rôle du manque de reconnaissance dans la démotivation des salariés.

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2. Le sentiment d’injustice, de favoritisme

La tendance de notre cerveau à évaluer les informations en fonction de nos à priori nous amène parfois à juger sans savoir ou à faire preuve de partialité.

Des sentiments d’injustice, de favoritisme sont très pénibles pour l’être humain et déclenchent souvent des réactions de défense fortes (attaque, rejet, rupture des relations...).

C’est d’autant plus important dans le cas d’une relation hiérarchique ; inconsciemment, celle-ci sont souvent une projection des relations parentales. Elles ont une influence forte sur notre épanouissement professionnel et notre engagement.

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En tant que gestionnaire, créer un sentiment d’injustice ou de favoritisme est très toxique pour la motivation. 

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3. Les promesses non ou mal tenues

C’est un piège dans lequel il est facile de tomber. Un gestionnaire demande à un membre de son équipe de prendre de nouvelles responsabilités. Ils conviennent qu’en cas de réussite, celui sera récompensé.

Par manque de temps (de nouveau) ou d’expérience, ils ne précisent pas plus les choses:

• Quelle récompense?
• Dans quel délai?
• Quels sont les critères pour dire que la mission est réussie ou non?

Le temps passant, le cerveau de chacun va pouvoir se renforcer dans sa compréhension de ce qui a été décidé, vu que les engagements n’ont pas été clarifiés dès le départ. L’avis du collaborateur et celui du gestionnaire ont tout le temps de diverger. L’incompréhension va se creuser entre eux.

Le collaborateur peut avoir l’impression d’avoir été floué, alors que le gestionnaire a l’impression que le moment n’est pas encore venu de faire le point ou que la récompense qu’il a donnée est tout à fait appropriée.

Ce genre de situation arrive très souvent. Pourtant, ce problème peut facilement être évité par un gestionnaire en:

• Etant clair dès le départ.
• Respectant le délai convenu pour discuter des résultats et de la reconnaissance de ceux-ci.

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Il n’y a pas pire gâchis que de décevoir un collaborateur qui a accepté d’en faire plus.

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4. Le manque d’appartenance au groupe ou d’adhésion à la mission

- Le besoin d’appartenance

L’être humain est un animal social, le besoin d’appartenance au groupe est essentiel pour lui (cela été montré par Maslow et de nombreux autres auteurs en leadership).

La première question que se pose un être humain lorsqu’il s’insère dans un groupe est de s’avoir s’il est accepté par les autres membres (Schutz a écrit un livre fascinant à ce sujet).

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S’assurer que chacun des membres de votre équipe se sente bien parmi ses collègues est un incontournable pour éviter une démotivation au travail.

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- Le besoin de donner du sens

Avoir un travail qui a du sens, adhérer à la mission de la compagnie sont, pour certains profils MBTI, des éléments essentiels de l’adhésion au projet d’entreprise.

C’est tout particulièrement le cas, par exemple, des profils INFP qui ont un besoin exacerbé d’avoir un travail en accord avec leurs système de valeurs.

S’assurer que ces critères de motivation sont bien présents peut être facilement négligés par certains gestionnaires: eux-mêmes n’y étant pas très sensibles ou parce qu’ils ne savent pas très bien comment dialoguer à ce sujet avec leurs collaborateurs.

Un changement de stratégie, de politique peut parfois changer brutalement le lien entre le salarié et sa compagnie (on parle de rupture du « contrat psychologique »).

Pensez à vous assurez que chaque collaborateur se sent bien dans le groupe.

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Soyez attentif à ce que chacun se sente en accord avec la mission de votre entreprise.

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5 L’impression que le travail / les efforts ne servent à rien

Certaines tâches semblent parfois manquer de sens pour une personne de terrain parce qu’on ne lui en n’a pas expliqué les raisons stratégiques. C’est souvent le cas lorsqu’une entreprise est dans un projet de modernisation ou de digitalisation. C’est d’ailleurs une des grandes causes de résistance au changement.

Parfois, le salarié a une expertise de terrain qui lui permet de savoir directement si cette tâche est faisable ou pas.

En tant que gestionnaire, aidez vos collaborateurs à exprimer leurs préoccupations face à chaque tâche, cela peut vous éviter de mauvaises décisions et c’est une étape inévitable pour ne pas créer de la démotivation au travail.

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Accueillez les réticences de vos collaborateurs comme des occasions de faire mieux, pas comme des pertes de temps ou des blocages.

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6 Un environnement pourri

C’est ce qu’Herzberg appelait les « facteurs de maintenance », s’assurer que les personnes travaillent dans un environnement favorable qui se distingue par:

• Une culture d’entreprise positive, constructive.
• Des comportements de résolution de problème qui soient constructifs.
• Une bonne ambiance entre collègues.
• Un style de leadership basé sur la confiance et le développement des salariés.
• Un environnement physique sain (niveau de bruit, propreté, absence de matériaux toxiques, équipements de travails fonctionnels…).
• Une maîtrise du niveau de stress et de pression émotionnelle.
• …

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Posez-vous la question: votre style de leadership contribue-t-il à la démotivation dans votre compagnie?

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7. La peur d’échouer / le manque d’autonomie

- La peur d’échouer

Pour certaines personnes, échouer dans un projet peut être extrêmement pénible (Carol Dweck a montré que c’est plus particulièrement le cas des personnes qui ont un "Mindset fixe": la croyance que les compétences sont essentiellement innées, qu’on est naturellement doué pour faire une chose ou qu’on ne l’est pas).

Inconsciemment ces personnes lorsqu’elles sont confrontées à un risque d’échec ont tendance à se démotiver. Elles se protègent d’un échec qui serait pénible pour leur EGO (j’échoue parce que je ne suis pas à la hauteur) en se sabotant (j’échoue parce que j’ai renoncé, mais j’ai choisi de le faire parce que je n’étais pas motivé).

C’est un mécanisme de démotivation fréquent et piégeux que nous abordons fréquemment en coaching de gestionnaire car il correspond à beaucoup de situations vécues.

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La peur d'échouer mène souvent à la démotivation chez les personnes qui ont un "Mindset fixe".

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- Le manque d’autonomie

Ce facteur de démotivation au travail est, sans doute, dans la pratique le plus piégeux de tous.

La plupart des gestionnaires pensent probablement que plus on donne d’autonomie et plus on motive. D’ailleurs, les micromanagers sont souvent décrits de façon critique.

C’est malheureusement oublier que certains profils ressentent le contrôle comme une preuve d’intérêt et l’occasion d’avoir de la clarté et de la structure dans leur travail. C’est généralement le cas des profils MBTI®  SJ  (ISFJ, ESFJ, ISTJ, ESTJ).

Un gestionnaire inspirant sera attentif à détecter les besoins d’autonomie et de contrôle de chacun de ses collaborateurs, ce sera d’autant plus facile s’il a un moyen facile de reconnaître le profil de chacun de ses collaborateurs, ce qui est le but de la formation au leadership différencié.

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Gérer les besoins d'autonomie et de contrôle est piégeux.
Tenez toujours compte du type de personnalité de votre collaborateur.

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1. Observez vos collaborateurs: voyez-vous des signes précurseurs de démotivation?
2. Soyez proactif: intervenez dès que vous avez perçu les premiers signes.
3. Posez des questions: abstenez-vous d’essayer de convaincre. Posez des questions pour aider la personne à « ventiler » ses frustrations.
4. Suivez votre check list: quelle pourrait être parmi les 7 sources de démotivation au travail, celle(s) qui pourrai(ent) être en cause.
5. Responsabilisez votre collaborateur: demandez-lui comment lui (elle) pourrait contribuer à résoudre le problème?
6. Clarifiez tout ce qui peut l’être: soyez clair quant aux engagements de chacun. Vérifiez que votre collaborateur et vous avez bien retenu la même chose.
7. Tirez les leçons de la situation: chaque difficulté est une merveilleuse opportunité de ressortir meilleur gestionnaire.

 

 

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Jean-Luc Dupont
Formateur et conférencier en leadership
Formateur MBTI® et Process Com®
Auteur des livres "Vous êtes unique, vos interlocuteurs aussi" et "Le gestionnaire PROCHE"