Qu’est-ce que le leadership? Découvrez sa vraie définition

Définition du leadership

Quelle est la définition du leadership?

Il existe de multiples définitions du leadership, de nombreux chercheurs, leaders ou CEO ont chacun(e) apporté la leur.

Une définition concrète du leadership est:

Le leadership, c'est Motiver et Aider son Equipe, à atteindre des Objectifs et réaliser une Vision de façon Efficace, Constructive et Durable.

Essayons de comprendre les points essentiels de cette définition

Motiver et Aider son équipe:

Les deux éléments sont complémentaires.

Être motivé ne sert à rien si ce n’est pas suivi d’actions.

Agir sans motivation ne permet pas de se dépasser et ne dure généralement pas très longtemps.

De plus, c’est fréquent que des leaders donnent des consignes, essaient de motiver, mais ne créent pas les conditions de la réussite. Être un leader, implique également de s’assurer:

Que les demandes soient claires, réalistes,
Que les collègues aient confiance en eux et se sentent capables
De les aider face aux difficultés.

Atteindre des objectifs, réaliser une vision:

C’est la finalité même du leadership: obtenir un résultat.

Celui-ci doit être décliné entre des objectifs à court ou moyen terme et une vision à long terme.

Sans une vision à long terme, l’équipe risque de perdre son énergie à passer d'une urgence à l'autre. Elle aura le sentiment de ne rien produire de solide.

Efficace:

Il ne sert à rien d’être charismatique si vous êtes tellement désorganisé que vos employés se retrouvent à courir dans tous les sens.

Constructif:

Faire pression, menacer, ne penser qu’à ses propres besoins sans tenir compte de ceux de ses salariés n’a pas sa place dans le leadership. Vous obtiendrez peut-être quelques résultats au début, mais une culture toxique finira par s’installer rapidement.

Durable:

Les efforts pour atteindre les objectifs de l'entreprise ne doivent pas épuiser l’équipe, la conduire au burn-out ou lui faire perdre l'envie de continuer à travailler avec vous.

Qu’est-ce que le Leadership n’est pas?

L’ancienneté

C’est fréquent que des entreprises valorisent la fidélité de leurs employés en leur confiant des postes de responsabilité d’équipe.

L’intention est bonne, mais dans un certain nombre de cas, cela mène à un échec. Être depuis longtemps dans l'entreprise ne vous donne pas forcément des habiletés de leadership. Votre équipe ne va pas nécessairement avoir plus envie de vous suivre pour autant.

Pour éviter ce piège courant, il est très recommandé d’accompagner ces personnes par une formation pour gestionnaires. Cela leur permettra de développer les attitudes et comportements pour être crédible dans leur rôle de cadre.

L’expertise

Comme pour l’ancienneté, avoir de l’expertise ne fait pas nécessairement de vous un leader. Cela peut se retourner contre le responsable d’équipe lorsqu’il compte sur son expertise pour asseoir sa crédibilité. Il oubliera alors de développer les habiletés de leadership indispensables.

Un titre

Plus personne aujourd’hui ne vous suit, parce que vous portez le titre de responsable d’équipe. La crédibilité comme leader ne se décrète pas, elle se construit, au jour le jour, au travers de vos attitudes et vos comportements.

Un droit

Dans certaines organisations, certaines personnes reçoivent des responsabilités parfois élevées, en vertu d’un examen réussi, d’un diplôme, de l’appartenance à la famille...

Rien de tout cela ne fait de vous naturellement un leader. Ici aussi, il vous faudra démontrer les habiletés et les attitudes pour être pris au sérieux comme dirigeant.

Leadership et gestion: est-ce la même chose?

Non!

La gestion concerne l’aspect organisationnel du travail d’un cadre: définir des objectifs, structurer les tâches, contrôler les performances, ajuster le plan d’action.
Le leadership, quant à lui, touche à la motivation, à l’engagement de l’équipe et au développement des collègues.

Les deux sont indissociables et indispensables pour réussir comme responsable hiérarchique.

Il est donc important d’inclure ces deux dimensions lors d’une formation au leadership.

Leadership d’impact, d’influence et leadership inspirant: que choisir?

Le leadership d’impact ou d’influence a pour but d’engager, d’avoir une influence, un impact.

Cette approche est basée sur l'idée que la capacité à diriger découle de la force du message. Elle mène naturellement un responsable à affirmer, à convaincre, à démontrer une énergie communicative pour faire avancer les tâches.

Lorsqu’il est confronté à de la « résistance », des doutes, de la lassitude chez ses collègues, un leader d’impact ou d’influence va naturellement se montrer plus convaincant. Il va renforcer les outils de motivation sur lesquels il a construit sa stratégie de leadership.

En cela, il oublie que la résistance est une réaction naturelle (biologique) normale et saine lorsqu’il y a trop de pression. Il va donc renforcer celle-ci, ce qui va le pousser à se montrer encore plus « motivant ».

Le leadership d'impact ou d'influence mène à un cercle vicieux: plus de résistance, plus de pression ; plus de pression, plus de résistance.

Le leadership inspirant vise à susciter l’envie de s’engager. Cette approche considère que la capacité à motiver naît de l'écoute authentique, de la création d'une relation empathique et sincère. Elle part de l’employé, pas du responsable d’équipe. Ce leadership pourrait s’appeler un leadership d’aspiration.

Une résistance, un doute, une lassitude est pour un leader inspirant un signe que des préoccupations du collègue doivent être prises en compte. Sa réaction naturelle sera donc de faire preuve d'empathie face à la réaction du collègue. Il pourra ainsi entamer un dialogue authentique avec lui pour comprendre l’origine de la difficulté.

La résistance mène au dialogue qui permet de mettre à jour les difficultés. La relation de confiance est renforcée, ce qui permet d’atténuer les difficultés. Pour un leader inspirant, une difficulté est une opportunité.

Le leadership inspirant ouvre la porte à un cercle vertueux.

Certains diront que le leadership inspirant est un mangeur de temps, car un vrai dialogue ne peut se faire en deux phrases.

C’est vrai, mais le leadership d’influence ou d'impact est énergivore. La résolution de problèmes passe par l’investissement d'une énergie considérable à essayer de convaincre. Mais, la cause réelle n'est pas abordée et cela ne résout en rien la situation. Le problème reviendra rapidement.

En revanche, le leadership inspirant permet une véritable résolution des difficultés. Le leader inspirant peut ainsi se concentrer sur les tâches les plus importantes sans s’épuiser à répéter sans cesse les mêmes problèmes.

Les challenges du leadership moderne

La relation hiérarchique

Il est difficile pour certains collègues d’être des « subordonnés », d’avoir un « supérieur hiérarchique ». Cela implique des limites à ce qu’ils peuvent faire, décider, et d’accepter un rôle d’« inférieur hiérarchique ».

Bien sûr, personne ne dira de ses collègues qu’ils sont ses « inférieurs hiérarchiques », mais c’est pourtant ce que le terme « supérieur hiérarchique » sous-entend.

De la même manière, c’est difficile pour certains responsables d’être ce « supérieur hiérarchique ».

Être un leader inspirant consiste à gérer ce potentiel conflit en adoptant des attitudes qui suscitent le respect. CeIles-ci amènent naturellement ses collègues à lui reconnaître ce « quelque chose de plus » qui le rend légitimes dans son rôle.

Les leaders inspirants ont confiance en eux. Ils savent être proches tout en maintenant une attitude qui inspire le respect.

Les responsables manquant de confiance en eux se montrent autoritaires, critiques, ou trop proches.

Autonomie / dépendance - Sécurité / prévisibilité

Les salariés apprécient souvent l’autonomie, car cela leur permet de ne pas se sentir écrasés sous l’autorité de leur « supérieur hiérarchique ». Ce besoin grandit avec l’expérience et la maturité dans l’entreprise, comme l’a montré le leadership situationnel.

Cependant, ils apprécient également d’être « sécurisés ».

En tant que dirigeant, plus vous donnez des consignes, plus vous rassurez et moins vous laissez d’autonomie. Plus vous laissez de liberté à vos collègues, moins vous les sécurisez et plus vous leur laissez d’autonomie.

Un leader efficace cherche sans cesse l’équilibre entre ces deux extrêmes.

Cela devient particulièrement crucial lors d’un épisode de leadership de crise. Le leader doit alors veiller à montrer la voie à suivre et à devenir plus directif pour rassurer.

Se méfier de (sa) rationalité

Il est fréquent de dire qu’en marketing, tout est question de perception. Les achats ne sont pas toujours (et souvent pas) rationnels. C’est vrai. Le marketing est l’art (ou la science, voire un peu des deux) d’influencer les perceptions pour créer un courant d’affaires en votre faveur.

C’est la même chose en leadership.

De nombreux cadres essaient de convaincre leurs salariés. Ils pensent que leurs arguments sont rationnels et que leurs collègues devraient en reconnaître la valeur.

Ils oublient que nos comportements dépendent de la perception que nous avons des informations.

Étrangement, ils acceptent ce principe lorsqu’il s’agit de vendre à leurs clients, mais ils ne l’admettent pas quand il s'agit de convaincre leur propre personnel.

Un leader inspirant est naturellement empathique. Il commence par essayer de comprendre le ressenti de ses collègues, de comprendre leurs perceptions avant de chercher à leur donner des consignes.

Comme nous l’avons mentionné plus haut, c’est ainsi qu’il évite les blocages et les difficultés récurrentes.

La motivation et le rôle du travail dans la vie

Comme le dit merveilleusement André Comte Sponville, les personnes travaillent d’abord et avant tout pour nourrir leur faille et gager leur vie. Et les entreprises ne leur offrent pas un emploi par générosité, mais parce que leur travail est rentable et augmente leurs profits.

Le leader inspirant est conscient de cette réalité. Il cherche à créer une valeur ajoutée dans le travail, afin que celui-ci ait un sens et donne envie à chaque salarié de s’investir au-delà du strict minimum, pour ne pas perdre son revenu.

La prise en compte des différences individuelles

Nos réactions face aux demandes de la hiérarchie sont influencées par une multitude de facteurs personnels:

Notre type de personnalité:

C’est un fait souvent ignoré, notre type de personnalité influence notre style de communication, de gestion des conflits, du changement. Notre style de leadership (celui que nous appliquons à nos collègues et celui que nous attendons de notre hiérarchie) en dépend également.

De nombreux responsables hiérarchiques se sentent désarmés par manque de repères et de compréhension. Il existe pourtant des solutions simples pour s’y retrouver, comme suivre une formation au MBTI par exemple.

Notre culture:

Les cadres sont de plus en plus sensibilisés aux différences culturelles.

Elles restent néanmoins un défi au quotidien. Les principales difficultés concernent la relation au temps, le style de relation (en général et hiérarchique), et la façon de donner des rétroactions.

Celles-ci peuvent être mieux gérées en développant de bonnes habiletés en communication interpersonnelle.

Les différences intergénérationnelles:

Les nouvelles générations de travailleurs, par exemple, sont beaucoup plus intéressées par l’apprentissage et la progression. Développer de nouvelles compétences, grandir en tant que personne est au cœur de leurs motivations.

Elles sont également plus sensibles aux valeurs et au fait d’avoir un travail qui correspond à leur système de valeurs.

Enfin, ce qu’on appelle la centralité du travail dans la vie est nettement moins importante pour elles que pour les générations précédentes. L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est un enjeu majeur pour eux.

Un leader inspirant doit absolument prendre en compte ces différentes dimensions dans son leadership s’il veut établir une relation de collaboration à long terme.

Etendue du contrôle (Span of control)

La recherche d’agilité et la réduction des coûts ont conduit les entreprises à réduire le nombre de niveaux hiérarchiques. Inévitablement, cela a conduit certains cadres à gérer des équipes de grande taille.

C’est un problème majeur dans les organisations, car les cadres n’ont plus le temps d’entretenir des contacts réguliers avec chaque collègue.

Pour aggraver la situation, certains doivent en plus accomplir leurs propres tâches opérationnelles.

Les organisations doivent s’assurer que l’étendue du contrôle de leurs responsables hiérarchiques soit réaliste (10 à 20 collègues maximum).

Elles voient les coûts liés à l’augmentation du nombre de cadres. Elles oublient les coûts cachés liés au manque d’encadrement et de coaching causés par une étendue de contrôle irréaliste. Le travail d'équipe et l'engagement personnel en souffrent.

Les évolutions probables du leadership

Leadership authentique

Les personnes recherchent une connexion, une relation sincère et authentique. Fini les responsables qui font semblant ou jouent des rôles. Les salariés ont besoin de se connecter à l’être humain derrière leur supérieur hiérarchique.

C’est intéressant de voir l’impact positif de la présence d’un cadre lors d’une formation pour les employés, et les liens qui se créent entre eux.

Leader coach

Un leader coach ne donne pas de consignes, il aide ses employés à trouver les solutions par eux-mêmes.

C’est exigeant en termes de temps au début, mais ce style de leadership développe l’autonomie des collègues tout en leur offrant de la réassurance.

Il permet de développer les habiletés et les soft skills (compétences douces) de ses collègues. Sur le long terme, le cadre va travailler avec des collègues de plus en plus autonomes. Il va pouvoir progressivement se concentrer sur des responsabilités plus stratégiques.

Apprendre à fonctionner en tant que leader coach est une des clés essentielles pour être reconnu comme un cadre avec du potentiel.

Leadership serviteur

Cette approche amène un cadre à se questionner sur la façon de s’assurer que ses collègues réussissent:

Comment puis-je être plus clair?
De quoi mon collègue a-t-il besoin pour accomplir la tâche?
Comment le suivre sans le déresponsabiliser?
…

Le succès du leader serviteur repose sur celui de chaque membre de son équipe.

Quelles sont les clés pour être un bon leader?

Restez vous-même:

Soyez proche, authentique, et ne tentez pas de jouer des rôles. Acceptez-vous tel que vous êtes, chaque profil de personnalité a ses qualités et ses défauts. Travaillez sur vos défauts, mettez à profit vos qualités, mais ne cherchez pas à imiter un autre profil, car l’expérience montre que cela ne mène qu’à des échecs.

Prenez soin de vous:

La position de leader peut être épuisante, et parfois ingrate.

Le dénigrement des chefs est très populaire, et vous ne recevrez pas toujours le soutien de certains dirigeants. Veillez donc à prendre soin de vous pour continuer à prendre du plaisir à long terme.

Développez votre écoute, votre empathie:

Commencez toujours par écouter et développez vos compétences en tant que leader coach.

Développez vos compétences de leadership et de gestion:

Soyez conscient des habiletés nécessaires pour être un bon gestionnaire. Jetez un regard conscient sur ce que vous devez développer.