Dans un monde en constante évolution, le courage managérial distingue les leaders ordinaires des leaders exceptionnels.

Cet article vous guide à travers les différentes formes de courage nécessaires pour inspirer et diriger efficacement vos équipes.

Définition du courage managérial

Le courage managérial est la capacité d’un leader à écouter ses interlocuteurs, se confronter à la réalité, reconnaître ses erreurs, exprimer son point de vue de façon franche et sincère, prendre des décisions et agir avec intégrité dans le respect de ses valeurs.

Il existe diverses formes de courage managérial.

1. Le Courage d’entendre

Il y a une différence fondamentale entre écouter et entendre: entendre veut dire accepter le message même s’il vous déplaît. De nombreuses personnes souffrent d’une « surdité psychique », ils n’écoutent réellement (et ne retiennent) que ce qui leur convient, ce qui les rassure.

Cela prend une bonne dose de courage pour accueillir toutes les informations, y compris les plus dérangeantes.

Voilà pourquoi une formation au leadership devrait toujours commencer par le développement des habiletés d'écoute active. C’est ce que nous vous proposons dans la nôtre.

2. Le courage d'accepter

Refuser d’accepter une situation ne changera jamais les faits. Au plus vite vous les considérerez avec objectivité, au plus vite vous pouvez prendre les actions qui s’imposent, quelles qu’elles soient.

Ne pas fuir devant la réalité, accepter de sortir de sa zone de confort font partie des types de courage pour un leadership efficace.

3. Le courage de se réinventer

Un vieux dicton oriental nous dit que « la vie est un changement permanent et la seule chose qui ne change pas, c’est que tout change tout le temps ».

J’aurais envie d’ajouter que ces bouleversements s’accélèrent et qu’ils se font de plus en plus brutaux.

Chaque compagnie, chaque travailleur ne peut plus penser que sa business va rester stable et prévisible. Une crise sanitaire, de nouveaux concurrents, une révolution technologique, une guerre commerciale peuvent en quelques semaines détruire l’ouvrage que vous avez bâti depuis des années.

Quitte à ce que quelqu’un rende votre modèle d’affaires obsolète, autant que ce soit vous. C’est la seule façon d’en être le gagnant.

Encore faut-il avoir le courage d’être prêt à abandonner ce qui a toujours bien marché pour un saut vers l’inconnu. Cela demande souvent de développer son habileté en gestion du changement pour être capable de se remettre en question.

4. Le courage de penser à long terme

Il existe de nombreuses (mauvaises) raisons pour ne pas penser au futur à long terme de votre compagnie (ou de votre emploi): « pour l’instant tout va bien », « je n’arrive pas à suivre mes opérations »…

Votre futur sera différent d’aujourd’hui et doit être préparé suffisamment à temps.

Vous soucier de l'avenir, réfléchir à votre stratégie demande du temps et ne débouche sur rien de très concret dans l'immédiat.

Accepter de prendre du recul et de s’y consacrer signifiera sans doute une livraison repoussée, une offre qui ne sera pas faite. Cela requiert une sacrée dose de courage de faire ce sacrifice à court terme pour ne pas vous faire battre par un concurrent qui a anticipé les évolutions du marché avant vous.

Pensez aux constructeurs de voitures à essence qui sont dans une course effrénée pour rattraper le retard accumulé dans la commercialisation de véhicules électriques.

5. Le courage de donner de la rétroaction

C’est plus motivant de recevoir des compliments que des critiques. C’est pourquoi la plupart des livres sur le leadership vous conseillent de valoriser les réussites de vos collègues.

De plus, certains profils de personnalités ont plus de difficultés à faire des remarques « négatives », ils craignent de blesser, de décourager, de casser la relation… Ce sont principalement les types Sentiments (F) du MBTI.

Toutefois, la perfection n’existe pas, personne ne peut dire qu’il n’a rien à améliorer.

Si vous évitez les sujets qui fâchent, vous ne permettez pas à vos collègues de prendre conscience lorsque certains éléments de leurs performances ou de leurs attitudes posent problème.

Avoir le courage de communiquer clairement une rétroaction est une des missions clés d’un leader inspirant. C'est une responsabilité essentielle des gestionnaires que certains fuient en essayant de refiler la patate chaude aux ressources humaines.

Nous avons vu trop d’employés se faire remercier sans avoir réellement compris qu’ils étaient en danger.

6. Le courage de gérer les conflits

Certains gestionnaires évitent de s’impliquer dans les conflits entre membres de leur équipe. Ils justifient cette posture par un manque de temps ou par la volonté de laisser les employés régler eux-mêmes leurs différends. Pourtant, cette attitude masque souvent une peur sous-jacente: la crainte que la situation devienne incontrôlable ou qu’intervenir fragilise leurs relations avec leurs collaborateurs.

Un leader courageux sait qu’ignorer un conflit ne le fait pas disparaître, mais peut au contraire l’aggraver. Il intervient avec tact et impartialité, en cherchant à comprendre les causes profondes du désaccord et en guidant les parties vers une solution constructive. Son objectif n’est pas d’imposer son point de vue, mais de favoriser un dialogue respectueux et productif, garantissant ainsi la cohésion et la motivation de l’équipe.

7. Le courage de clarifier

Une des causes principales de démission anticipée de nouveaux collaborateurs est liée à des déceptions quant au contenu de la fonction, à l’environnement de travail,…

Souvent les conditions pour exercer leur job, les moyens disponibles, les attentes de chacun n’ont pas été clairement spécifiés. C’est ce qui ressort de nos discussions avec des employés qui ont quitté prématurément.

Nous arrivons aux mêmes conclusions lorsque nous accompagnons une hiérarchie désorientée face à sa difficulté à conserver son personnel.

Clarifier tout cela peut faire fuir un candidat; mais n’est-ce pas mieux que de le garder quelques semaines seulement ?

Ici aussi, une dose de courage s'impose.

8. Le courage de faire confiance

Steve jobs disait: « Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire ; nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire ».

C’est la conception même de la délégation, ne pas tomber dans le micro-management. Cela nécessite de faire confiance à vos collègues, d’utiliser votre EGO pour le bien de votre compagnie et celui de votre personnel.

9. Le courage de développer ses collaborateurs

Le besoin d’évoluer et d’apprendre est particulièrement marqué chez les nouvelles générations de collaborateurs. Au-delà du salaire, des conditions de travail, de l’environnement physique, le sentiment de progresser et de se former est, pour eux, un différentiateur important dans le choix de la compagnie pour laquelle ils ont envie de s’investir.

Dans les organisations où règne la peur, certains gestionnaire ont naturellement la crainte d'être dépassé par certains de leurs collègues s'ils les aident à se développer.

Cela requiert le courage de prendre du temps, de consacrer des moyens au coaching, à la formation, de développer une habileté à fonctionner comme un leader coach, de laisser ses collègues commettre des erreurs et des approximations, d’en assumer les conséquences, de les pousser à en tirer les leçons…

10. Le courage d’agir sans tarder

Repousser une décision ou éviter d’intervenir face à un problème peut avoir des conséquences négatives sur l’équipe et l’organisation. Un leader courageux suit régulièrement l’évolution des situations, prend des décisions sans tergiverser et met en place des actions concrètes.

Plutôt que de se déresponsabiliser ou de blâmer autrui, il se remet en question. Il adapte ses méthodes si nécessaire afin d’apporter des solutions durables.

Le leader courageux sait que ne pas prendre des décisions, c'est prendre des risques.

11. Le courage de se rendre inutile

Je dis souvent à mes participants à une formation pour gestionnaires que le meilleur gestionnaire est celui qui s’est rendu inutile ; l’équipe tourne sans qu’il doive s’en mêler.

Il peut alors se concentrer sur des activités plus stratégiques, préparer le changement, prendre des responsabilités plus avancées dans son organisation.

Certains dirigeants ont peur qu’une compagnie qui "roule" sans eux se sépare d’eux.

C’est le courage de vous rendre inutile qui vous permettra d’évoluer.

12. Le courage de préparer son départ

Le « syndrome de l’enfant adopté » est un problème bien connu dans les successions d’entreprise. Le fondateur s’en va, car il en a marre, il a fait son temps, il voudrait profiter de ses dernières années en santé. Mais, après quelques mois, il est de retour, il commence à interférer, à se mêler de choses dont il n’est plus censé s’occuper. Il paralyse la compagnie, empêche ses successeurs de déployer leurs ailes et d’établir leur crédibilité.

Lorsque je demande à un dirigeant qui cherche à remettre sa business, ce qu’il compte faire après la transmission, j’entends régulièrement: « je vais faire mon jardin », « je pars en vacances », « je vais lire ». À chaque fois, je réponds « vous me faites peur ». C’est souvent le signe que la personne n’a pas pensé à un nouveau projet de vie. Ce sont les meilleurs candidats à un transfert du pouvoir chaotique et pénible pour tous.

Préparer sa succession prend du courage, celui de se voir comme autre chose que le responsable, le fondateur ; celui de se lancer dans un nouveau défi.

Quels sont les signes d’un manque de courage managérial?

1. L’évitement des problèmes

Un gestionnaire qui manque de courage préfère ignorer les tensions et les défis en espérant qu’ils se résolvent d’eux-mêmes.

2. L'absence de décisions fermes

Il évite de prendre position, tergiverse face aux décisions difficiles et préfère rester en retrait plutôt que d’affronter les situations délicates.

3. Le manque de transparence

Il évite de soigneusement de partager des informations potentiellement dérangeantes ou inquiétantes pour l'équipe.

4. L'absence de rétroaction constructive

Un gestionnaire qui manque de courage ne donne pas de retours sincères et préfère éviter les discussions délicates. Il pourrait même faire des compliments non sincères, dans l'espoir d'acheter la paix.

5. La réticence à déléguer

Il préfère tout contrôler lui-même par crainte de confier des responsabilités aux autres.

Quelles sont les pistes pour faire preuve de courage managérial?

1. Prenez des décisions et assumez-les

Assurez-vous d'être au clair avec vos valeurs
Rappelez-vous que l'absence de prise de décision, est une prise de décision
Soyez compatissant avec vous-même, il n'y a que les idiots qui croient ne jamais avoir commis d'erreurs
Développez un mindset de croissance, les erreurs sont de formidables opportunités d'apprentissage

2. Gérez les conflits avec équité

Ecoutez chaque intervenant au conflit avant de vous faire un point de vue pour éviter le triangle dramatique
Adoptez une approche de gestion de conflit efficace, comme le modèle des 4 questions© dans notre formation à la gestion de conflit
Maîtrisez votre stress et vos émotions pour inspirer le calme par votre propre attitude. Donnez toujours le bon exemple.

3. Encouragez les débats et la diversité d’opinions

Posez des questions
Exprimez-vous-en "je"
Recadrez les personnes qui ne laisseraient pas les autres s'exprimer
Soyez toujours constructif quand vous recevez des reproches ou des mauvaises nouvelles pour jouer, ici aussi, votre rôle d'exemple
Créez une ambiance de sécurité psychologique en accueillant les idées et les avis de tous, sans jugement
Evitez d'imposer votre point de vue si vous demandez l'avis de vos collègues.

4. Communiquez avec clarté et assertivité

Exprimez vos attentes de manière précise et cohérente
Donnez des rétroactions sincères et authentiques
Rappelez-vous que donner une rétroaction, c'est faire un cadeau, même si celle-ci n'est pas nécessairement agréable à entendre.

5. Agissez sans tarder

Vérifier régulièrement l'avancement des projets, l'état des relations entre les collègues, la résolution des problèmes
Acceptez les mauvaises nouvelles, ne reportez pas la faute sur les autres, c'est un des meilleurs exemples que vous pouvez donner comme leader.
Rappelez-vous que ne pas prendre de décision, c'est comme décider de ne rien faire
Acceptez que ne pas faire d'erreurs est impossible
Veillez à vous réserver des moments où vous prenez soin de vous pour décompresser du stress que vous vivez comme gestionnaire.

Et surtout, apprenez à gérer les causes de vos peurs en comprenant les causes de vos blocages.

Pourquoi certains gestionnaires manquent-ils de courage managérial?

Le manque de courage managérial peut avoir de nombreuses causes, souvent profondément ancrées dans l’expérience et le vécu du gestionnaire. Parmi les facteurs les plus courants, on retrouve:

Une culture de travail toxique, où la prise de parole et la confrontation des problèmes sont perçues comme risquées.
La peur et le manque de sécurité psychologique, qui empêchent d’exprimer ses idées ou de prendre des décisions difficiles.
Des attentes irréalistes envers soi-même, l’illusion de devoir être parfait pour être légitime.
Un surinvestissement professionnel, menant à une fatigue chronique et à un état d’anxiété qui crée un état de fragilité personnelle.
Des expériences professionnelles négatives, qui ont laissé des blessures non résolues et freinent la capacité à s'affirmer.
Une peur de blesser les autres, souvent présente chez les profils Sentiment en MBTI ou Empathique en Process Com.
Des messages éducatifs mal intégrés, rendant difficile l’affirmation de son point de vue et la défense de ses décisions.
Le manque de courage managérial ne découle pas d’un déficit de connaissances, mais bien de freins internes liés au vécu du gestionnaire.

C’est pourquoi un travail de coaching est souvent plus efficace qu’une formation pour surmonter ces blocages.

Parmi les approches les plus puissantes, l’équicoaching offre une prise de conscience profonde des peurs et des résistances. Être confronté à un cheval révèle avec authenticité les blocages. Cela permet de les travailler efficacement au fil des séances, pour un leadership plus affirmé et aligné.