Comment développer un leadership d’impact grâce au courage managérial

Découvrez les 10 formes de courage managérial pour un leadership d’impact

Découvrez les 10 formes de courage managérial pour un leadership d’impact

 

1. Le Courage d’entendre

Il y a une différence fondamentale entre écouter et entendre : entendre veut dire accepter le message même s’il vous déplaît. De nombreuses personnes souffrent d’une « surdité psychique », ils n’écoutent réellement (et ne retiennent) que ce qui leur convient, ce qui les rassure.

Cela prend une bonne dose de courage pour accueillir toutes les informations, y compris les plus dérangeantes.

Voilà pourquoi une formation au leadership devrait toujours commencer par le développement des habiletés d'écoute active.

 

2. Le courage d'accepter 

Refuser d’accepter une situation ne changera jamais les faits. Au plus vite vous les considérerez avec objectivité, au plus vite vous pouvez prendre les actions qui s’imposent, quelles qu’elles soient.

Ne pas fuir devant la réalité fait partie des types de courage pour un leadership efficace.

 

3. Le courage de se réinventer

Un vieux dicton oriental nous dit que « la vie est un changement permanent et la seule chose qui ne change pas, c’est que tout change tout le temps ».  

J’aurais envie d’ajouter que ces bouleversements s’accélèrent et qu’ils se font de plus en plus brutaux.

Chaque compagnie, chaque travailleur ne peut plus penser que sa business va rester stable et prévisible. Une crise sanitaire, de nouveaux concurrents, une révolution technologie peuvent en quelques semaines détruire l’ouvrage que vous avez bâti depuis des années.

Quitte à ce que quelqu’un rende votre modèle d’affaires obsolète, autant que ce soit vous ; c’est la seule façon d’en être le gagnant. Encore faut-il avoir le courage d’être prêt à abandonner ce qui a toujours bien marché pour un saut vers l’inconnu et développer son habileté en gestion du changement.

 

Formation leadership

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4. Le courage de penser à long terme

Il existe de nombreuses (mauvaises) raisons pour ne pas penser au futur à long terme de votre compagnie (ou de votre emploi) : « pour l’instant tout va bien », « je n’arrive pas à suivre mes opérations »…

Il sera différent d’aujourd’hui et il doit être préparé suffisamment à temps.

Vous soucier de l'avenir, réfléchir à votre stratégie demande du temps et ne débouche sur rien de très concret dans l'immédiat.

Accepter de prendre du recul et de s’y consacrer signifiera sans doute une livraison repoussée, une offre qui ne sera pas faite. Cela requiert une sacrée dose de courage de faire ce sacrifice à court terme pour ne pas vous faire battre par un concurrent qui a anticipé les évolutions du marché avant vous.

Pensez aux constructeurs de voitures à essence qui sont dans une course effrénée pour rattraper le retard accumulé dans la commercialisation de véhicules électriques.

 

5. Le courage de donner de la rétroaction

C’est plus motivant de recevoir des compliments que des critiques. C’est pourquoi la plupart des livres sur le leadership vous conseillent de valoriser les réussites de vos collègues.

De plus, certains profils de personnalités ont plus de difficultés à faire des remarques « négatives »,  ils craignent de blesser, de décourager, de casser la relation… Ce sont principalement les types Sentiments (F) du MBTI.

Toutefois, la perfection n’existe pas, personne ne peut dire qu’il n’a rien à améliorer.

Si vous évitez les sujets qui fâchent, vous ne permettez pas à vos collègues de prendre conscience lorsque certains éléments de leurs performances ou de leurs attitudes posent problème.

Avoir le courage de donne une rétroaction est une des missions clés d’un leader d’impact.

Nous avons vu trop d’employés se faire remercier sans avoir réellement compris qu’ils étaient en danger.

 

6. Le courage de clarifier

Une des causes principales de départ anticipé de nouveaux collaborateurs est liée à des déceptions quant au contenu de la fonction, à l’environnement de travail…

Souvent les conditions pour exercer sa job, les moyens disponibles, les attentes de chacun n’ont pas été clairement spécifiés. C’est ce qui ressort de nos discussions avec des employés qui ont quitté prématurément. Un accord a été trouvé trop rapidement, sans aller au fond des choses.

Nous arrivons aux mêmes conclusions lorsque nous accompagnons une hiérarchie désorientée face à sa difficulté à conserver son personnel.

Clarifier tout cela peut pousser un candidat à ne pas souhaiter travailler pour votre compagnie ; mais n’est-ce pas mieux que de le garder quelques semaines seulement ?

Ici aussi, une dose de courage s'impose.

 

7. Le courage de faire confiance

Steve jobs disait : « Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire ; nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire ».

C’est la conception même de la délégation, ne pas tomber dans le micromanagement. Cela nécessite de faire confiance à vos collègues, d’utiliser votre EGO pour le bien de votre compagnie et celui de votre personnel.

 

8. Le courage de développer ses collaborateurs

Le besoin d’évoluer et d’apprendre est particulièrement  marqué chez les nouvelles générations de collaborateurs. Au-delà du salaire, des conditions de travail, de l’environnement physique, le sentiment de progresser et de se former est, pour eux, un différentiateur important dans le choix de la compagnie pour laquelle ils ont envie de s’investir.

Cela requiert le courage de prendre du temps, de consacrer des moyens au coaching, à la formation, de développer une habileté à fonctionner comme un gestionnaire-coach, de laisser ses collègues commettre des erreurs et des approximations, d’en assumer les conséquences, de les pousser à en tirer les leçons…

 

9. Le courage de se rendre inutile

Je dis souvent à mes participants à une formation au leadership que le meilleur gestionnaire est celui qui s’est rendu inutile ; l’équipe tourne sans qu’il doive s’en mêler.

Il peut alors se concentrer sur des activités plus stratégiques, préparer le changement, prendre des responsabilités plus avancées dans son organisation.

Certains dirigeants ont peur qu’une compagnie qui "roule" sans eux ne puisse se séparer d’eux.

C’est le courage de vous rendre inutile qui vous permettra d’évoluer.

 

10. Le courage de préparer son départ

Le « syndrome de l’enfant adopté » est un problème bien connu dans les successions d’entreprise. Le fondateur s’en va, car il en a marre, il a fait son temps, il voudrait profiter de ses dernières années en santé. Mais, après quelques mois, il est de retour, il commence à interférer, à se mêler de choses dont il n’est plus censé s’occuper. Il paralyse la compagnie, empêche ses successeurs de déployer leurs ailes et d’établir leur crédibilité.

Lorsque je demande à un dirigeant qui cherche à remettre sa business, ce qu’il compte faire après la transmission, j’entends régulièrement : « je vais faire mon jardin », « je pars en vacances », « je vais lire ». À chaque fois, je réponds « vous mle faites peur ». C’est souvent le signe que la personne n’a pas pensé à un nouveau projet de vie. Ce sont les meilleurs candidats à un transfert du pouvoir chaotique et pénible pour tous.

Préparer sa succession prend du courage, celui de se voir comme autre chose que le responsable, le fondateur ; celui de se lancer dans un nouveau défi.

 

 

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Jean-Luc Dupont
Formateur et conférencier en leadership
Formateur MBTI® et Process Com®
Auteur des livres "Vous êtes unique, vos interlocuteurs aussi" et "Le gestionnaire PROCHE"