Comment motiver vos collaborateurs grâce à la théorie de Vroom?

Pour les directeurs / gestionnaires qui veulent motiver leur équipe

Une des difficultés, les plus souvent rencontrées par des gestionnaires, est de parvenir à motiver tous leurs collaborateurs.

La théorie des attentes de Vroom peut éviter pas mal de sources de démotivation. C’est un outil dont vous pouvez vous inspirer avant de poursuivre votre lecture des différentes théories du leadership.

Son apprentissage est simple et il est souvent inclus dans des formations au leadership de base.

 

 

A quoi ça sert la théorie de Vroom?

Victor Vroom (1932 Montréal ; PhD en psychologie, professeur à l’université de Yale) s’est intéressé aux raisons qui font qu’une personne va essayer d’atteindre des résultats ou non. Sa théorie des attentes (expectancy theory) permet de créer les conditions de la motivation au travail et de l’engagement à atteindre des résultats.

Selon Vroom, un collaborateur cherchera à atteindre un résultat s’il en tire un avantage (une récompense) qui soit intéressant à ses yeux.

Pour cela , trois conditions doivent être remplies:

  • Le résultat doit être atteignable.
  • L’atteinte du résultat doit mener à une récompense.
  • Celle-ci doit avoir suffisamment de valeur à ses yeux.

 


La théorie de Vroom vous permet de contourner les 3 obstacles à la motivation.


 

Formation leadership

Formation leadership

 

Pourquoi ferais-je un effort si cela ne sert à rien?

Ce premier élément du modèle de Vroom (qu’il appelle l’ « Attente » - « expectancy ») est essentiel. Il permet de comprendre pourquoi certaines demandes faites par des gestionnaires auprès d’un collaborateur ne sont pas suivies d’effets.

Si celui-ci pense que ses efforts ne vont mener à rien, pourquoi ferait-il un effort sincère et soutenu (à moins d’être stupide, ce qui est rarement le cas).

Pour éviter ce premier blocage potentiel, posez-vous quelques questions:

  • Votre collaborateur a-t-il confiance en lui-même? 
  • Vos demandes sont-elles claires?
  • Les objectifs que vous avez fixés sont-ils réalistes?
  • Fournissez-vous le support ; agissez-vous en leader coach face aux difficultés?
  • Des problèmes organisationnels empêchent-ils les membres de votre équipe d’atteindre les résultats souhaités?

 


En tant que gestionnaire vous avez un rôle essentiel:
vous assurer que les efforts de vos collaborateurs mènent à des résultats.


 

A quoi ça sert d’obtenir des résultats s’ils ne sont pas récompensés?

Il semble évident que dire merci à un membre de l’équipe qui a atteint de bons résultats et valoriser ceux-ci et ses efforts est le 101 du leadership d’impact.

Toutefois, dans la vie réelle, ce n’est pas toujours le cas.

Certains gestionnaires ont des agendas de plus en plus chargés ; ils ont de moins en moins l’occasion de « lever la tête du guidon ». Ils ne prennent plus le temps pour célébrer les succès. Ils enchaînent demande sur demande et oublient au passage de donner de la reconnaissance à chaque succès.

Pour d’autres gestionnaires, le problème est différent: faire un bon travail est juste normal (vous les entendrez souvent dire, ils sont payés, c’est logique qu’ils fassent du bon boulot). C’est le plus souvent le cas des leaders qui ont le profil MBTI montre une préférence pour le Jugement.   

Quelque soit l’origine du problème, ses conséquences sont les mêmes: des collaborateurs qui se fatiguent, ne se sentent pas valorisés, ne voient plus de raisons de faire plus d’efforts

A l’extrême, certains en arrivent à lever le pied:

  • Comme leur gestionnaire passe de demandes en demandes sans faire de pause, c’est leur seule solution pour ralentir un peu le rythme.
  • Souvent, en ne faisant plus preuve de bonne volonté, leur gestionnaire va alors commencer à s’intéresser à leurs difficultés dans l’espoir de recréer une motivation (qu’il a lui-même contribuer à casser).

Pour respecter cette deuxième condition de motivation (que Vroom appelait « l’Instrumentalité » « Instrumentality »), posez-vous les questions suivantes:

  • Passez-vous suffisamment de temps à valoriser le travail bien fait?
  • Le faites-vous avec chaque collaborateur?
  • Le faites-vous systématiquement?
  • Le faites-vous pour de bonnes raisons (valoriser tout et n’importe quoi peut vous donner l’impression d’être un leader inspirant, mais c’est en fait pire que mieux).

 


Certains collaborateurs reçoivent plus d'intérêt de leur gestionnaire lorsqu'ils sont démotivés que lorsqu'ils sont impliqués: c'est une des pires erreurs de leadership que vous puissiez faire.


 

A quoi bon avoir une récompense si celle-ci n’est pas attractive?

Nous avons tous des besoins, des centres d’intérêts différents. Une récompense que vous valorisez tout particulièrement pourrait laisser vos collaborateurs indifférents, voire leur déplaire.

Certains préfèrent plus d’argent, d’autres plus de temps libre, d’autres encore des opportunités d’apprentissage ou de promotion…

Les mesures que vous avez mises en place pour pousser vos collaborateurs à atteindre des résultats peuvent s’effondrer comme un château de cartes si cette troisième étape ne tient pas compte des besoins réels de chaque collaborateur.

C’est ce que Vroom appelait la Valence (l’importance que j’accorde à la forme de récompense que je reçois).

 


La récompense qui vous motiverait vous n'a peut être pas aucun attrait pour vos collaborateurs.


 

Que penser du modèle de Vroom?

La théorie des attentes (expectancy theory) de Vroom est très pratique parce qu’elle propose une sorte de « check list » que le gestionnaire peut utiliser pour s’assurer qu’il n’a négligé aucune des étapes menant à l’engagement à atteindre les résultats.

Toutefois, elle est basée sur une approche « mécaniste » du leadership, qui conçoit l’homme comme un être tout à fait rationnel et qui peut amener le gestionnaire à négliger les aspects émotionnels, l’effet du stress…

Appliquer le modèle de Vroom passe par la capacité à donner des rétroactions de qualité et à développer une écoute active, soit l’apprentissage de base d’une formation de gestionnaire.

 


Soignez votre écoute et la qualité de vos rétroactions pour bien appliquer le modèle de Vroom.


 

 

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Jean-Luc Dupont
Formateur et conférencier en leadership
Formateur MBTI® et Process Com®
Auteur des livres "Vous êtes unique, vos interlocuteurs aussi" et "Le gestionnaire PROCHE"