La théorie des Attentes de Vroom: Comment l'Utiliser

A quoi ça sert la théorie des attentes de Vroom?

Victor Vroom, né en 1932 Montréal, PhD en psychologie a été professeur à l’université de Yale.

Il s’est intéressé aux raisons qui font qu’une personne va essayer d’atteindre des résultats ou non.

Sa théorie des attentes (expectancy theory) permet de stimuler l’engagement à atteindre des résultats.

Selon Victor Vroom, un employé cherchera à atteindre un résultat s’il en tire un avantage qui lui semble suffisamment intéressant.

Pour cela , trois conditions doivent être remplies:

• Le résultat doit être atteignable.
• L’atteinte du résultat doit mener à une récompense.
• Celle-ci doit avoir suffisamment de valeur à ses yeux.
   

La théorie des attentes de Vroom vous permet de contourner les 3 obstacles au manque d'engagement.

Pourquoi ferais-je un effort si cela ne sert à rien?

Ce premier élément du modèle de Vroom (qu’il appelle l’ « Attente » - « expectancy ») est essentiel. Il permet de comprendre pourquoi certaines demandes faites par des gestionnaires auprès d’un employé ne sont pas suivies d’effets.

Si celui-ci pense que ses efforts ne vont mener à rien, pourquoi ferait-il un effort sincère et soutenu. A moins d’être stupide, ce sera rarement le cas.

Pour éviter ce premier blocage potentiel, posez-vous quelques questions:

• Votre collaborateur a-t-il confiance en lui-même? 
• Vos demandes sont-elles claires?
• Les objectifs que vous avez fixés sont-ils réalistes?
• Fournissez-vous le support ; agissez-vous en leader coach face aux difficultés?
• Des problèmes organisationnels empêchent-ils les membres de votre équipe d’atteindre les résultats souhaités?
• …

Communiquer vos attentes de façon claire et adapter votre style de leadership à chacun de vos collègues est un incontournable pour ne pas tout gâcher à cette première étape. C'est pour cela que l'adaptation de son style de leadership fait partie d'une formation de base au leadership.

En tant que gestionnaire vous avez un rôle essentiel: vous assurer que les efforts de vos collègues mènent à des résultats.

A quoi ça sert d’obtenir des résultats s’ils ne sont pas récompensés?

Il semble évident que remercier un employé pour ses bons résultats est un incontournable pour un leadership d’impact.

Toutefois, dans la vie réelle, ce n’est pas toujours le cas.

Certains gestionnaires ont des agendas de plus en plus chargés. Ils ont de moins en moins l’occasion de « lever la tête du guidon ». Ils ne prennent plus le temps pour célébrer les succès. Ils enchaînent demande sur demande et oublient au passage de donner de la reconnaissance à chaque succès.

Pour d’autres gestionnaires, le problème est différent. Faire un bon travail leur semble juste normal . Vous les entendrez souvent dire de leurs employés qu'ils sont payés et que c'est juste normal qu’ils fassent du bon boulot. Vous verrez cette attitude plus souvent chez des gestionnaires avec un profil MBTI qui montre une préférence pour la Pensée.  

Quelque soit l’origine du problème, ses conséquences sont les mêmes: des collaborateurs qui se fatiguent, ne se sentent pas valorisés. Ils ne voient aucune raison de faire plus d’efforts. 

A l’extrême, certains en arrivent à lever le pied:

• Comme leur gestionnaire passe de demandes en demandes sans faire de pause, c’est leur seule solution pour ralentir un peu le rythme.
• Souvent, en ne faisant plus preuve de bonne volonté, ils obtiennent enfin de l'intérêt de la part de leur gestionnaire. Celui-ci va alors commencer à s’intéresser à leurs difficultés, dans l’espoir de recréer une motivation. Alors que c'est lui-même qu’il l'a cassée par manque de reconnaissance.

Pour respecter cette deuxième condition de motivation (que Vroom appelait « l’Instrumentalité » « Instrumentality »), posez-vous les questions suivantes:

• Passez-vous suffisamment de temps à valoriser le travail bien fait?
• Le faites-vous avec chaque collaborateur?
• Le faites-vous systématiquement?
• Le faites-vous pour de bonnes raisons. Valoriser tout et n’importe quoi peut vous donner l’impression d’être un leader inspirant, mais c’est en fait pire que mieux.
   

Certains collaborateurs reçoivent plus d'intérêt de leur gestionnaire lorsqu'ils sont démotivés que lorsqu'ils sont impliqués. C'est une des pires erreurs de leadership que vous puissiez faire.

A quoi bon avoir une récompense si elle n’est pas attractive?

Nous avons tous des besoins, des centres d’intérêts différents. Une récompense que vous valorisez tout particulièrement pourrait laisser vos employés indifférents, voire leur déplaire.

Certains préfèrent plus d’argent, d’autres plus de temps libre, d’autres encore des opportunités d’apprentissage ou de promotion…

Les efforts déployés pour engager vos employés peuvent s’effondrer comme un château de cartes si les récompenses ne sont pas attractives.

C’est ce que Vroom appelait la Valence (l’importance que j’accorde à la forme de récompense que je reçois).

La récompense qui vous motiverait vous n'a peut être pas aucun attrait pour vos collaborateurs. Tenez compte de leurs besoins.

Que penser du modèle des attentes de Vroom?

L'utilité du modèle de Vroom

La théorie des attentes (expectancy theory) de Vroom est très pratique parce qu’elle propose une sorte de « check list ». Le gestionnaire peut l'utiliser pour s’assurer qu’il n’a négligé aucune des étapes menant à l’engagement des employés.

Cette approche n'est bien sûr pas la seule théorie de la motivation au travail ou de la satisfaction des besoins. la pyramide des besoins de Maslow, la théorie de l'équité, les styles de leadership sont d'autres approches. Chacune vise à stimuler l' effort fourni et à améliorer les capacités à atteindre l'objectif. et des résultats exceptionnels.

Les critiques par rapport au modèle de Vroom

Toutefois, elle est basée sur une approche « mécaniste » du leadership. Celle-ci conçoit l’homme comme un être tout à fait rationnel. Le risque est d'amener le gestionnaire à négliger les aspects émotionnels, l’effet du stress…

Le modèle de Victor VROOM est également plus en lien avec une motivation extrinsèque: qu'est-ce que j'obtiens en échange de mes efforts. Or, il est généralement admis qu'une motivation intrinsèque peut-être beaucoup plus puissante que la motivation extrinsèque. Dans l'extrinsèque, la motivation dépend de facteurs extérieurs: récompense, sanction. Dans l'intrinsèque, la motivation dépend du sens du travail, de l'accomplissement de l'employé...

Ce que nous apprécions dans le modèle

Ce que nous apprécions particulièrement dans le modèle de VROOM, c'est qu'il favorise deux prises de conscience chez les leaders:

Ils devraient toujours commencer par se demander si leurs employés se sentent capables de réaliser les tâches demandées. Ils doivent également s'assurer qu'ils donnent le support et le coaching nécessaire.

Fixez des objectifs réalistes; cela reste une des pratiques les plus incontournables pour un leadership inspirant.

Chaque employé est différent et il importe de toujours vérifier que les rétroactions et le style de leadership soient adaptés à chacun.

Bien mettre en pratique le modèle de Vroom

Sa mise en pratique dépend de la confiance que l'employé a en son leader. Une performance réussie passera donc par une communication sincère et authentique.

Soignez votre écoute et la qualité de vos rétroactions pour bien appliquer le modèle de Vroom.

Ne pensez pas que cette approche va tous résoudre, en particulier avec des personnes ne souhaitant pas évoluer. Ce n'est pas par exemple une approche que nous utilisons pour former à la gestion des personnes difficiles.

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