Beaucoup de gestionnaires savent qu’ils devraient donner du feedback plus tôt. Pourtant, ils attendent.
Ils veulent préserver la relation, éviter de démotiver ou ne pas donner l’impression qu’ils manquent de confiance. Puis le problème grossit et la conversation qu’ils voulaient éviter devient justement plus difficile.
Le problème du feedback commence souvent là.
Quand le feedback n’est pas donné assez tôt
Un gestionnaire confie un projet important à un employé avec qui il a encore peu d’expérience. Il veut lui faire confiance et lui laisser de l’autonomie. Il intervient donc peu, parfois trop peu, parce qu’il associe le suivi à une forme de contrôle.
Petit à petit, le projet dérive.
Puis arrive le moment où il ne peut plus se cacher la face. Son stress monte et son comportement change: il pose davantage de questions, vérifie tout et devient beaucoup plus directif.
Pour l’employé, le changement est difficile à comprendre. Pendant plusieurs semaines, personne ne lui avait signalé de problème.
Une intention positive au départ finit ainsi par créer de la tension.
Tout cela peut commencer par quelques conversations qui n’ont pas eu lieu au bon moment.
Pourquoi certains gestionnaires évitent-ils le feedback?
Confondre amélioration et message négatif
Une première confusion consiste à croire que dire qu’une chose doit être améliorée revient à transmettre un message négatif.
Ce sont pourtant deux choses différentes.
Dire qu’un rapport manque d’informations, qu’un comportement pose problème ou qu’un projet s’éloigne de ce qui était prévu ne signifie pas porter un jugement sur la personne. Il s’agit simplement de parler de ce qui se passe.
Pourtant, dans beaucoup d’entreprises, le feedback positif est associé à la motivation et le feedback correctif à la critique.
Le gestionnaire peut alors avoir l’impression qu’il doit choisir entre préserver la relation et dire les choses.
« Il va mal le prendre »
Il y a aussi ce qu’on appelle la lecture de pensée.
- « Il va mal le prendre. »
- « Elle va se sentir attaquée. »
- « Ça va le démotiver. »
Peut-être. Mais peut-être pas.
Le gestionnaire commence alors à agir en fonction de la réaction qu’il imagine chez l’autre. Il attend.
Cette difficulté est aussi décrite dans A Better Way to Deliver Bad News, de Harvard Business Review, qui montre comment la crainte d’une réaction défensive peut compliquer la préparation d’une conversation corrective.
Pendant ce temps, l’employé continue de la même façon puisqu’il n’a aucune raison de penser qu’un changement est attendu.
Le cercle vicieux du feedback évité
Plus le gestionnaire attend, plus le problème grossit. Et plus le problème grossit, plus il devient difficile d’en parler calmement.
Quand la conversation finit par avoir lieu, les frustrations accumulées sont déjà là. Elles passent dans les mots, le ton ou les généralisations.
L’employé réagit mal. Et le gestionnaire peut alors se dire: « Je savais qu’il allait mal le prendre. »
C’est une prédiction autoréalisée.
Un gestionnaire me racontait en formation qu’un de ses employés avait très mal réagi à un feedback. Pour lui, le problème venait surtout de la réaction de l’employé.
En reprenant la conversation, il s’est rendu compte qu’il avait lui-même utilisé des généralisations et porté des jugements. Mais le plus intéressant est venu ensuite: il a compris que sa façon de parler venait en grande partie des frustrations qu’il avait accumulées.
Il avait vu certains problèmes bien plus tôt, mais n’avait rien dit. Il avait laissé la situation se dégrader jusqu’au moment où il n’était plus vraiment capable d’en parler sereinement.
Le problème n’était donc pas seulement la façon dont il avait donné son feedback. Il avait surtout attendu trop longtemps avant de le donner.
C’est aussi une des raisons pour lesquelles une formation au feedback ne devrait pas se limiter à apprendre une formule de communication. Les croyances, les émotions et le moment choisi comptent tout autant.
Pour approfondir ce point, notre article La rétroaction, outil essentiel pour un leadership inspirant revient sur les conditions qui rendent une rétroaction réellement constructive.
Quand les techniques de feedback compliquent les choses
Le problème des compliments qui n’en sont pas
La technique du sandwich est probablement l’exemple le plus connu.
L’intention est intéressante: rendre un message difficile plus facile à entendre.
Mais le principe consiste à compenser un message négatif par du positif, un peu comme si nous mélangions de l’eau chaude et de l’eau froide pour ne pas brûler le bébé dans son bain.
Le résultat peut surtout créer de la confusion:
- Des participants m’ont déjà dit: « C’est bon, c’est plus bon, c’est de nouveau bon… je suis perdu. »
- Une autre personne m’a confié: « Quand mon chef me fait un compliment, je me dis toujours: aïe, qu’est-ce qui va me tomber dessus? »
À force d’utiliser le compliment pour préparer une remarque difficile, le compliment lui-même devient suspect.
Quand la méthode remplace l’authenticité
Je me souviens aussi d’un ingénieur qui cherchait à savoir combien de compliments il devait donner avant et après une remarque négative. Il cherchait presque une formule mathématique.
C’est justement le problème: dès qu’une technique devient une recette, la communication risque de perdre son authenticité. Un participant m’a un jour dit à propos de son gestionnaire: « Je le vois arriver à 100 mètres avec sa manipulation. »
Si quelque chose est bien fait, autant le dire parce que nous le pensons.
Et si quelque chose doit être amélioré, mieux vaut en parler clairement que fabriquer deux compliments autour.
Une méthode censée protéger la relation peut finir par produire exactement l’effet inverse.
Comment sortir de cette logique?
Replacer le feedback dans le rôle du gestionnaire
Donner du feedback fait partie du travail du gestionnaire.
Ce n’est pas une activité supplémentaire à faire lorsqu’il reste un peu de temps. Un employé a besoin de savoir ce qui fonctionne et ce qui doit être ajusté.
Plus cette information arrive tôt, plus la conversation reste simple.
Faire la différence entre confiance et absence de suivi
Faire confiance ne signifie pas disparaître pendant plusieurs semaines.
Un gestionnaire peut laisser beaucoup d’autonomie et continuer à demander où en est le projet, ce qui fonctionne moins bien que prévu ou ce qui pose problème. Ce suivi ne dit pas: « Je ne te fais pas confiance. »
Il signifie simplement que le gestionnaire assume sa part de responsabilité. Cette recherche d’équilibre entre autonomie, cadre et suivi est aussi abordée dans notre article: Qu’est-ce que le leadership?
Cette distinction entre confiance, autonomie et responsabilité est d’ailleurs un thème qui dépasse largement le feedback et qui trouve naturellement sa place dans une formation leadership.
Donner l’exemple
Un gestionnaire qui souhaite développer une culture de feedback devrait commencer par montrer qu’il est lui-même capable d’en recevoir.
Il peut demander régulièrement à son équipe ce qu’il pourrait mieux faire, mais aussi créer l’habitude de parler de ce qui pourrait être amélioré, dans les projets comme dans la façon de travailler ensemble.
Petit à petit, ce type de conversation devient plus normal et moins menaçant.
Cela demande aussi du courage managérial: accepter d’entendre des choses qui ne sont pas toujours agréables, sans se mettre immédiatement sur la défensive. C’est d’ailleurs une dimension importante dans une formation leadership, parce que la manière dont un gestionnaire réagit au feedback influence directement la liberté que son équipe ressent pour s’exprimer.
La capacité à donner des rétroactions mobilisantes et à créer un climat de communication franche est également au cœur de notre formation pour superviseurs et chefs d'équipe.
Rester authentique
L’authenticité compte autant dans un feedback qui valorise l’employé, que dans un feedback plus difficile à entendre.
Dire quelque chose de positif parce que cela mérite réellement d’être souligné n’a rien à voir avec distribuer des compliments pour motiver. De la même façon, signaler qu’une chose doit être améliorée ne devrait pas passer par une formule destinée à rendre le message plus acceptable.
Dès que le gestionnaire applique une recette, son interlocuteur risque de sentir qu’il y a quelque chose de fabriqué dans la conversation. Le plus simple reste souvent de dire ce que nous pensons réellement, avec respect, sans exagérer le positif et sans dramatiser ce qui doit être corrigé.
Le feedback gagne en crédibilité quand il ressemble à une vraie conversation plutôt qu’à une technique de communication.
Développer ses habiletés de communication
Les croyances ne règlent pas tout.
Parler en « je », poser des questions ouvertes, écouter la réponse et gérer ses émotions peuvent changer beaucoup de choses. Lorsque l’émotion complique la conversation, notre article sur la gestion des émotions propose quelques repères pour la reconnaître et l’exprimer plus sereinement.
Mais ces outils restent des outils. Ils fonctionnent lorsqu’ils servent une conversation réelle, pas lorsqu’ils sont utilisés pour contrôler la réaction de l’autre.
Pour aider les gestionnaires à développer un feedback efficace et authentique, nous avons développé dans notre livre: Le gestionnaire PROCHE, l’approche CADRE qui permet de rendre le feedback à la fois clair et spécifique, mais aussi à mieux gérer les situations où le feedback pourrait déplaire, décevoir l’employé.
Le problème du feedback est d’abord culturel
C’est probablement là que se trouve le fond du problème. Nous avons confondu dire des gentillesses avec être motivants. Nous avons aussi confondu dire les choses avec être négatifs.
À partir de là, le gestionnaire évite certains sujets pour préserver la confiance, embellit parfois son message pour motiver et attend pour protéger la relation.
Puis le problème grossit. La conversation devient plus difficile et cette difficulté finit par confirmer sa croyance de départ: donner du feedback est dangereux.
Le danger ne venait pourtant peut-être pas du feedback. Il venait surtout du temps passé à l’éviter.
Conclusion
Un feedback donné tôt reste souvent une conversation assez simple.
Il permet de clarifier une attente, de corriger une direction ou simplement de comprendre ce que chacun avait en tête avant que les frustrations prennent trop de place. Attendre pour protéger la relation peut produire exactement l’effet inverse.
Avant d’apprendre aux gestionnaires une nouvelle technique de feedback, il serait peut-être utile de commencer par changer la manière dont ils le perçoivent.
À propos de l’auteur
Jean-Luc Dupont accompagne depuis de nombreuses années des gestionnaires, dirigeants et équipes dans le développement de leur leadership et de leur communication.
Formateur et conférencier en leadership, coach et auteur, il s’intéresse particulièrement aux mécanismes humains qui compliquent parfois les relations de travail: croyances, interprétations, réactions émotionnelles, difficultés à dire les choses ou à entendre un point de vue différent.
Dans ses formations, il privilégie une approche concrète, basée sur des situations vécues, avec un objectif simple: aider les gestionnaires à mieux comprendre ce qui se joue dans leurs interactions et à développer des façons de communiquer plus claires et plus authentiques.
