Une entreprise décide d’organiser un team building. Le sujet est important. Les participants sont nombreux, le facilitateur est bon, les échanges sont intéressants. À la fin, les gens repartent avec des idées, parfois avec beaucoup d’enthousiasme.
Et puis lundi arrive.
Les dossiers reprennent leur place, les réunions s’enchaînent et les habitudes reviennent. Quelques semaines plus tard, il ne reste parfois du team building qu’un bon souvenir et quelques diapositives dans un dossier partagé.
Alors, est-ce qu’un team building peut vraiment contribuer à changer une culture d’entreprise?
Oui. Mais certainement pas à lui seul.
La vidéo : Team building, les 3 conditions pour que ça marche
Un team building peut-il vraiment changer une culture d’entreprise?
Je crois en l’utilité des team buildings. Sinon, je n’en organiserais pas.
Je vois ce qu’ils peuvent provoquer dans un groupe :
- Un participant se reconnaît dans une situation.
- Une autre comprend soudain pourquoi certaines discussions tournent toujours en rond.
- Des collègues commencent à parler entre eux d’un sujet qu’ils évitaient jusque-là.
Un team building peut provoquer un déclic, créer un langage commun, ouvrir une discussion qui n’avait jamais vraiment eu lieu. Il peut aussi faire bouger certaines certitudes.
Mais une culture ne change pas parce que les gens ont participé à une activité collective enrichissante. Elle bouge lorsque les comportements commencent à évoluer.
Les pièges à éviter
Croire que le team building fera le travail
J’ai vécu cette situation dans une division d’une grande société de services.
La hiérarchie souhaitait améliorer la contribution de certains membres du personnel.
Plusieurs personnes étaient réticentes face à l’adoption de l’intelligence artificielle, tandis que d’autres contribuaient beaucoup plus activement au changement. Un team building a été organisé pour aider les participants à mieux comprendre les enjeux et à réfléchir ensemble aux changements attendus.
Le problème n’était pas le team building.
Le problème, c’est ce qui n’est pas venu après.
Il y a eu un débriefing formel, mais aucune vraie réflexion sur la suite.
Pas de réunions pour définir les actions.
Pas de plans individuels avec les personnes qui contribuaient peu.
Et surtout, pas d’accompagnement des gestionnaires qui avaient de la difficulté à faire évoluer certains comportements.
Vu de l’extérieur, le team building ressemblait surtout à une case cochée : « Nous avons organisé un team building pour que les employés comprennent et adhèrent au changement. »
Mais comprendre ne suffit pas. Une personne peut parfaitement comprendre pourquoi son entreprise veut utiliser davantage l’IA, participer activement aux exercices collectifs et continuer à travailler exactement comme avant.
Dans cette situation, le problème réel n’était donc pas seulement la résistance des employés. Il se trouvait aussi dans la difficulté des leaders à intervenir face à cette résistance.
L’animateur d’un team building ne peut pas faire le travail de la hiérarchie
Il existe parfois une attente implicite envers le facilitateur du team building : il va venir « secouer » les équipes, faire vivre une expérience collective et faire passer un message que la hiérarchie n’arrive plus à faire entendre.
Je ne pense pas que ce soit son rôle.
Le coach qui anime un team building peut apporter un regard extérieur, provoquer une prise de conscience, favoriser les échanges ou permettre aux participants d’expérimenter de nouvelles façons de travailler ensemble. Mais ce n’est pas à lui de créer l’envie de changer à la place de la hiérarchie. Ce n’est pas non plus à lui de créer, à lui seul, la confiance nécessaire pour que les équipes avancent.
Si les gestionnaires n’arrivent pas à donner du feedback, à clarifier les attentes ou à mener des discussions difficiles, le problème ne disparaîtra pas parce que les collaborateurs ont participé à quelques exercices collectifs, aussi intéressants soient-ils.
Dans certaines situations, une formation en gestion du changement ou un accompagnement des gestionnaires aura beaucoup plus d’impact que d’organiser un autre team building.
Quand l’enjeu se situe surtout dans la capacité des responsables à mobiliser, clarifier les attentes et accompagner les comportements, développer leurs habiletés de leadership devient alors une partie de la réponse.
Si un animateur de team building prend la place des gestionnaires pour faire passer certains messages, il risque de décrédibiliser la hiérarchie.
Ce qui se passe après fait toute la différence
À l’inverse, j’ai vu des team buildings devenir de vrais points de départ.
Dans une entreprise de haute technologie, une séance de travail a été organisée immédiatement après le team building.
Les participants ont travaillé en sous-groupes pour proposer des actions concrètes.
Le groupe a ensuite voté sur les priorités.
Des volontaires se sont proposés pour assurer le suivi.
Et surtout, le numéro deux de l’entreprise a pris la responsabilité de suivre l’avancement.
La différence est énorme. Le team building n’était plus la conclusion d’une démarche. Il lançait quelque chose.
Quelques mois plus tard, les clivages entre les équipes avaient diminué. La collaboration s’était améliorée et plusieurs silos avaient commencé à disparaître.
Ce résultat ne venait pas simplement des activités réalisées pendant le team building. Il venait de ce qui avait été fait ensuite.
Le suivi doit être rapide, concret et porté par quelqu’un
Dans les exemples qui fonctionnent bien, je retrouve souvent les mêmes réflexes.
- Les participants sont impliqués rapidement pour définir ce qui doit changer, individuellement et collectivement.
Idéalement, cela commence à la fin du team building, alors que les idées et les expériences vécues sont encore fraîches.
- Un retour est ensuite fait rapidement aux équipes.
Si des personnes ont proposé des actions et qu’elles n’en entendent plus parler pendant plusieurs semaines, le message est assez clair : le sujet n’était peut-être pas si prioritaire.
- Enfin, une personne disposant d’un vrai pouvoir hiérarchique porte le suivi. Pas seulement quelqu’un chargé d’envoyer un courriel de rappel.
Quand un dirigeant suit les décisions, demande où en sont les actions et communique sur l’avancement, les équipes comprennent que le changement est réellement attendu.
Changer les comportements demande parfois plus qu’un plan d’action
Il y a aussi des moments où les petits ajustements ne suffisent pas.
Proposer des projets de rupture
Si une entreprise veut réellement casser certains silos ou faire apparaître de nouveaux comportements, elle peut avoir intérêt à créer des situations qui obligent les personnes à travailler autrement.
Cela peut être un projet qui réunit des équipes qui collaborent peu, un mandat commun entre plusieurs générations ou une responsabilité partagée entre des personnes qui fonctionnaient jusque-là chacune de leur côté. Ce type de projet fait vivre le changement.
Les personnes ne se contentent plus d’entendre qu’elles devraient collaborer davantage. Elles doivent réellement le faire.
Accepter une certaine perte de contrôle
Si la direction veut que les équipes participent vraiment au changement, elle doit accepter de ne pas tout décider à l’avance.
Dans l’entreprise de haute technologie, les participants ont proposé les actions et voté sur les priorités. Cela signifie que la direction a accepté que toutes les réponses ne viennent pas d’elle.
Ce n’est pas toujours confortable, mais demander aux employés de participer alors que tout est déjà décidé crée vite de la méfiance.
L’implication réelle demande une certaine marge de liberté.
La question à poser avant d’organiser un team building
Avant d’organiser un team building pour soutenir un changement de culture, je poserais une question simple à la direction :
Pourquoi avez-vous besoin d’une activité collective pour mettre la machine en route ?
La réponse peut être très révélatrice.
- Peut-être que le message interne n’est plus entendu.
- Peut-être que les gestionnaires manquent de moyens.
- Peut-être qu’un sujet difficile est évité depuis trop longtemps.
- Peut-être aussi qu’une expérience collective est réellement utile pour sortir de certaines habitudes et apprendre à travailler autrement.
Mais si le besoin concerne surtout la posture des dirigeants ou des gestionnaires, il vaut parfois mieux travailler directement avec eux.
Un coaching exécutif peut, dans certaines situations, avoir davantage d’effet sur la suite qu’un nouveau team building réunissant l’ensemble du personnel.
Parce qu’au fond, un team building ne peut pas porter le changement à la place de l’entreprise.
En synthèse : un team building peut lancer le mouvement, pas le faire à votre place
Un team building peut être utile.
Il peut créer un déclic, faire circuler de nouvelles idées, renforcer les liens entre les participants et ouvrir une discussion importante. Mais si rien ne change ensuite dans les comportements, les décisions et la façon dont les gestionnaires accompagnent leurs équipes, le soufflé retombe.
Parfois très vite.
Un changement de culture ne se construit pas au cours d’une seule activité collective. Il passe par des comportements différents, répétés suffisamment longtemps pour devenir la nouvelle façon de travailler.
Le team building peut mettre la machine en route.
La suite appartient à l’entreprise.
À propos de l’auteur
Jean-Luc Dupont accompagne depuis de nombreuses années des gestionnaires, dirigeants et équipes dans le développement de leur leadership et de leur communication.
Formateur et conférencier en leadership, coach et auteur, il s’intéresse particulièrement aux mécanismes humains qui compliquent parfois les relations de travail: croyances, interprétations, réactions émotionnelles, difficultés à dire les choses ou à entendre un point de vue différent.
Dans ses formations, il privilégie une approche concrète, basée sur des situations vécues, avec un objectif simple: aider les gestionnaires à mieux comprendre ce qui se joue dans leurs interactions et à développer des façons de communiquer plus claires et plus authentiques.
