Une entreprise décide d’organiser une conférence. Le sujet est important. Les participants sont nombreux, le conférencier est bon, les échanges sont intéressants. À la fin, les gens repartent avec des idées, parfois avec beaucoup d’enthousiasme.
Et puis lundi arrive.
Les dossiers reprennent leur place, les réunions s’enchaînent et les habitudes reviennent. Quelques semaines plus tard, il ne reste parfois de la conférence qu’un bon souvenir et quelques diapositives dans un dossier partagé.
Alors, est-ce qu’une conférence sur le leadership peut vraiment contribuer à changer une culture d’entreprise?
Oui. Mais certainement pas à elle seule.
Les pièges à éviter
Croire que la conférence fera le travail
J’ai vécu cette situation dans une division d’une grande société de services.
La hiérarchie souhaitait améliorer la contribution de certains membres du personnel.
Plusieurs personnes étaient réticentes face à l’adoption de l’intelligence artificielle, tandis que d’autres contribuaient beaucoup plus activement au changement. Une conférence a été organisée pour aider les participants à mieux comprendre les enjeux.
Le problème n’était pas la conférence.
Le problème, c’est ce qui n’est pas venu après.
Il y a eu un débriefing formel, mais aucune vraie réflexion sur la suite.
Pas de réunions pour définir les actions.
Pas de plans individuels avec les personnes qui contribuaient peu.
Et surtout, pas d’accompagnement des gestionnaires qui avaient de la difficulté à faire évoluer certains comportements.
Vu de l’extérieur, la conférence ressemblait surtout à une case cochée: « Nous avons fait une conférence pour que les employés comprennent. »
Mais comprendre ne suffit pas. Une personne peut parfaitement comprendre pourquoi son entreprise veut utiliser davantage l’IA et continuer à travailler exactement comme avant.
Dans cette situation, le problème réel n’était donc pas seulement la résistance des employés. Il se trouvait aussi dans la difficulté des leaders à intervenir face à cette résistance.
Le conférencier ne peut pas faire le travail de la hiérarchie
Il existe parfois une attente implicite envers le conférencier: il va venir « secouer » les équipes, dire les choses autrement et faire passer un message que la hiérarchie n’arrive plus à faire entendre.
Je ne pense pas que ce soit son rôle.
Un conférencier leadership peut apporter un regard extérieur, provoquer une prise de conscience ou ouvrir une discussion qui n’existait pas jusque-là. Mais ce n’est pas à lui de créer l’envie de changer à la place de la hiérarchie. Ce n’est pas non plus à lui de créer la confiance nécessaire pour que les équipes avancent.
Si les gestionnaires n’arrivent pas à donner du feedback, à clarifier les attentes ou à mener des discussions difficiles, le problème ne disparaîtra pas parce qu’un intervenant extérieur l’a expliqué pendant deux heures.
Dans certaines situations, une formation gestion du changement ou un accompagnement des gestionnaires aura beaucoup plus d’impact que d’ajouter une autre conférence.
Quand l’enjeu se situe surtout dans la capacité des responsables à mobiliser, clarifier les attentes et accompagner les comportements, développer leurs habiletés de leadership devient alors une partie de la réponse.
Si un conférencier en leadership prend la place des gestionnaires en place pour faire passer certains messages, il risque de décridibiliser la hiérarchie.
Ce qui se passe après fait toute la différence
À l’inverse, j’ai vu des conférences devenir de vrais points de départ.
Dans une entreprise de haute technologie, une séance de travail a été organisée immédiatement après l’intervention.
Les participants ont travaillé en sous-groupes pour proposer des actions concrètes. Le groupe a ensuite voté sur les priorités. Des volontaires se sont proposés pour assurer le suivi. Et surtout, le numéro deux de l’entreprise a pris la responsabilité de suivre l’avancement.
La différence est énorme. La conférence n’était plus la conclusion d’une démarche. Elle lançait quelque chose.
Quelques mois plus tard, les clivages entre les équipes avaient diminué. La collaboration s’était améliorée et plusieurs silos avaient commencé à disparaître.
Ce résultat ne venait pas simplement du contenu de la conférence. Il venait de ce qui avait été fait ensuite.
Le suivi doit être rapide, concret et porté par quelqu’un
Dans les exemples qui fonctionnent bien, je retrouve souvent les mêmes réflexes.
- Les participants sont impliqués rapidement pour définir ce qui doit changer, individuellement et collectivement.
Idéalement, cela commence à la fin de la conférence, alors que les idées sont encore fraîches.
- Un retour est ensuite fait rapidement aux équipes.
Si des personnes ont proposé des actions et qu’elles n’en entendent plus parler pendant plusieurs semaines, le message est assez clair: le sujet n’était peut-être pas si prioritaire.
- Enfin, une personne disposant d’un vrai pouvoir hiérarchique porte le suivi. Pas seulement quelqu’un chargé d’envoyer un courriel de rappel.
Quand un dirigeant suit les décisions, demande où en sont les actions et communique sur l’avancement, les équipes comprennent que le changement est réellement attendu.
Changer les comportements demande parfois plus qu’un plan d’action
Il y a aussi des moments où les petits ajustements ne suffisent pas.
Proposer des projets de rupture
Si une entreprise veut réellement casser certains silos ou faire apparaître de nouveaux comportements, elle peut avoir intérêt à créer des situations qui obligent les personnes à travailler autrement.
Cela peut être un projet qui réunit des équipes qui collaborent peu, un mandat commun entre plusieurs générations ou une responsabilité partagée entre des personnes qui fonctionnaient jusque-là chacune de leur côté. Ce type de projet fait vivre le changement.
Les personnes ne se contentent plus d’entendre qu’elles devraient collaborer davantage. Elles doivent réellement le faire.
Accepter une certaine perte de contrôle
Si la direction veut que les équipes participent vraiment au changement, elle doit accepter de ne pas tout décider à l’avance.
Dans l’entreprise de haute technologie, les participants ont proposé les actions et voté sur les priorités. Cela signifie que la direction a accepté que toutes les réponses ne viennent pas d’elle.
Ce n’est pas toujours confortable, mais demander aux employés de participer alors que tout est déjà décidé crée vite de la méfiance.
L’implication réelle demande une certaine marge de liberté.
La question à poser avant d’engager un conférencier en leadership
Avant d’organiser une conférence pour soutenir un changement de culture, je poserais une question simple à la direction:
Pourquoi avez-vous besoin d’une personne extérieure pour mettre la machine en route?
La réponse peut être très révélatrice.
- Peut-être que le message interne n’est plus entendu.
- Peut-être que les gestionnaires manquent de moyens.
- Peut-être qu’un sujet difficile est évité depuis trop longtemps.
- Peut-être aussi qu’un regard extérieur est réellement utile pour sortir de certaines habitudes.
Mais si le besoin concerne surtout la posture des dirigeants ou des gestionnaires, il vaut parfois mieux travailler directement avec eux.
Un coaching exécutif peut, dans certaines situations, avoir davantage d’effet sur la suite qu’une nouvelle intervention devant l’ensemble du personnel.
Parce qu’au fond, le conférencier ne peut pas porter le changement à la place de l’entreprise.
En synthèse: une conférence peut lancer le mouvement, pas le faire à votre place
Une conférence peut être utile.
Elle peut créer un déclic, faire circuler de nouvelles idées et ouvrir une discussion importante. Mais si rien ne change ensuite dans les comportements, les décisions et la façon dont les gestionnaires accompagnent leurs équipes, le soufflé retombe.
Parfois très vite.
Un changement de culture ne passe pas par un discours. Il passe par des comportements différents, répétés suffisamment longtemps pour devenir la nouvelle façon de travailler.
La conférence peut mettre la machine en route.
La suite appartient à l’entreprise.
À propos de l’auteur
Jean-Luc Dupont accompagne depuis de nombreuses années des gestionnaires, dirigeants et équipes dans le développement de leur leadership et de leur communication.
Formateur et conférencier en leadership, coach et auteur, il s’intéresse particulièrement aux mécanismes humains qui compliquent parfois les relations de travail: croyances, interprétations, réactions émotionnelles, difficultés à dire les choses ou à entendre un point de vue différent.
Dans ses formations, il privilégie une approche concrète, basée sur des situations vécues, avec un objectif simple: aider les gestionnaires à mieux comprendre ce qui se joue dans leurs interactions et à développer des façons de communiquer plus claires et plus authentiques.
