Pourquoi certains changements organisationnels se déroulent-ils relativement facilement alors que d'autres suscitent résistances, tensions et démobilisation ?
Les organisations consacrent souvent beaucoup d'énergie à planifier les changements, mais pas toujours autant à comprendre comment les collaborateurs vont les vivre.
Or, un changement bien planifié n'est pas nécessairement un changement bien accepté.
Deux dimensions sont notamment sous-estimées : les préoccupations que le changement suscite chez les collaborateurs et les différences individuelles dans la manière d'aborder la nouveauté et l'incertitude.
Les travaux de Céline Bareil sur les préoccupations face au changement et la typologie psychologique de Carl Jung apportent des éclairages précieux. Ils permettent de comprendre pourquoi une même situation peut susciter de l'enthousiasme chez certains et de l'inquiétude chez d'autres.
Voyons comment utiliser ces connaissances pour mieux accompagner le changement.
1. Qu'est-ce que la gestion du changement?
Définition de la gestion du changement
La gestion du changement, également appelée conduite du changement, désigne l'ensemble des actions mises en place pour préparer, accompagner et faciliter une transformation dans une organisation.
Il peut s'agir d'introduire un nouvel outil, de modifier les méthodes de travail, de réorganiser des équipes ou de faire évoluer la culture de l'entreprise.
L'objectif ne consiste pas simplement à réaliser le changement prévu, mais à permettre aux personnes concernées de se l'approprier durablement.
Gestion du changement et gestion de projet : quelle différence ?
La gestion de projet s'intéresse principalement à ce qu'il faut réaliser : objectifs, ressources, budget, calendrier et livrables.
La gestion du changement s'intéresse davantage à ce que les personnes devront faire différemment pour que le projet produise les résultats attendus.
Prenons l'exemple de l'implantation d'un nouveau logiciel.
Le projet peut être parfaitement réussi sur le plan technique. Mais si les employés continuent à utiliser leurs anciennes méthodes, les bénéfices attendus ne seront pas au rendez-vous.
Les deux démarches sont donc complémentaires.
Pourquoi la dimension humaine est-elle déterminante?
Une organisation ne change réellement que lorsque les personnes qui la composent modifient leurs comportements et leurs habitudes.
Cela demande souvent de renoncer à des pratiques maîtrisées pour adopter de nouvelles façons de travailler, avec une période d'apprentissage et d'incertitude.
C'est précisément là que se situe une grande partie des difficultés.
2. Pourquoi les changements sont-ils si difficiles à vivre?
Le changement remet en question nos repères
Même lorsque le changement est bénéfique, il peut provoquer un sentiment de perte.
Perte d'habitudes, de compétences reconnues, d'autonomie, de relations ou simplement de prévisibilité.
Un collaborateur qui maîtrise parfaitement son travail peut soudainement se retrouver en situation d'apprentissage, avec la crainte de ne plus être aussi performant.
Ce n'est pas nécessairement le changement lui-même qui pose problème, mais ce qu'il risque de modifier dans son quotidien.
Les réactions émotionnelles face au changement
L'inquiétude, la frustration, la colère ou le découragement font partie des réactions possibles.
D'autres personnes ressentiront plutôt de la curiosité, de l'enthousiasme ou de l'impatience.
Ces réactions ne sont pas figées. Une personne initialement enthousiaste peut devenir inquiète lorsqu'elle découvre les conséquences concrètes du changement. À l'inverse, une personne réticente peut progressivement y adhérer.
Pourquoi un même changement provoque-t-il des réactions différentes?
Parce que chacun évalue la situation à partir de son expérience, de ses besoins, de ses attentes et de sa personnalité.
Face à une réorganisation, une personne peut se réjouir des nouvelles possibilités de carrière tandis qu'une autre s'inquiète de perdre ses repères.
Le gestionnaire doit donc éviter un piège fréquent : croire que ce qui le motive personnellement motivera nécessairement ses collaborateurs.
3. Les 7 phases de préoccupations de Céline Bareil
Comprendre les préoccupations plutôt que combattre les résistances
Lorsqu'un collaborateur s'oppose à un changement, le réflexe consiste souvent à vouloir le convaincre.
Pourtant, avant de chercher à obtenir son adhésion, il serait plus utile de comprendre ce qui le préoccupe.
C'est l'intérêt du modèle développé par Céline Bareil, professeure à HEC Montréal.
Il distingue sept phases de préoccupations susceptibles d'apparaître au cours d'un changement :
- Aucune préoccupation : la personne ne se sent pas concernée.
- Préoccupations personnelles : elle s'interroge sur les conséquences pour elle-même.
- Préoccupations organisationnelles : elle questionne la pertinence du changement et la capacité de l'organisation à le réussir.
- Préoccupations liées au changement : elle cherche à comprendre ce qui va concrètement se passer.
- Préoccupations liées à l'expérimentation : elle se demande comment réussir à appliquer les nouvelles pratiques.
- Préoccupations liées à la collaboration : elle s'intéresse au partage des expériences et à la coopération.
- Préoccupations liées à l'amélioration : elle cherche à optimiser ce qui a été mis en place.
Ces préoccupations évoluent au fil du temps, sans que chacun atteigne nécessairement les dernières phases.
Adapter son accompagnement aux préoccupations exprimées
L'intérêt de ce modèle est très pratique.
Un collaborateur qui craint de perdre son poste n'a pas les mêmes besoins qu'un collègue qui souhaite savoir quand il recevra sa formation.
Le premier a besoin de réponses sur les conséquences personnelles du changement. Le second cherche des moyens concrets de réussir sa transition.
Apporter une réponse pertinente à une préoccupation est souvent plus efficace que multiplier les arguments en faveur du changement.
4. L'influence du type psychologique sur les réactions au changement
Pourquoi la personnalité influence-t-elle notre rapport au changement ?
Certaines personnes aiment explorer de nouvelles possibilités, tandis que d'autres préfèrent s'appuyer sur des méthodes éprouvées.
Ces différences ne sont pas simplement une question d'ouverture d'esprit ou de bonne volonté.
La typologie de Carl Jung permet notamment de comprendre les différentes façons dont nous percevons les informations et abordons la nouveauté.
Elle distingue quatre fonctions de perception : Se, Si, Ne et Ni.
Les quatre fonctions de perception de Jung
| Fonction | Tendance face au changement |
| Se – Sensation extravertie | Préfère découvrir les nouvelles réalités par l'action et l'expérience directe. |
| Si – Sensation introvertie | Cherche des repères fiables et s'appuie volontiers sur l'expérience passée. |
| Ne – Intuition extravertie | Repère rapidement les possibilités, les alternatives et les nouvelles opportunités. |
| Ni – Intuition introvertie | Cherche à comprendre la direction du changement et sa cohérence à long terme. |
Ces fonctions représentent des préférences de perception, et non des comportements automatiques ou immuables.
Stabilité ou nouveauté : des besoins différents
Imaginons qu'une entreprise annonce une importante transformation de ses méthodes de travail.
Un collaborateur privilégiant Ne pourrait immédiatement imaginer toutes les possibilités ouvertes par cette évolution.
Un collègue privilégiant Si pourrait vouloir comprendre pourquoi les pratiques actuelles, qui fonctionnent bien, doivent être abandonnées.
Une personne privilégiant Se pourrait demander à essayer rapidement la nouvelle méthode, tandis qu'une autre privilégiant Ni souhaiterait d'abord comprendre la vision globale.
Aucune de ces réactions n'est meilleure qu'une autre. Elles apportent des perspectives complémentaires.
Comment tenir compte de ces différences ?
Pour un gestionnaire, l'enjeu n'est pas d'étiqueter ses collaborateurs, mais de varier sa manière de présenter et d'accompagner le changement.
Présenter la vision future, expliquer les raisons de l'évolution, donner des exemples concrets et permettre l'expérimentation répond à des besoins différents.
Une communication qui combine ces dimensions aura davantage de chances de rejoindre l'ensemble de l'équipe.
5. Résistance au changement : comprendre avant de chercher à convaincre
Quelles sont les principales causes de résistance?
La résistance au changement peut avoir de nombreuses origines :
- La peur de perdre quelque chose d'important.
- Le manque de compréhension des objectifs.
- La méfiance envers la direction.
- Le sentiment de ne pas être consulté.
- Le manque de temps, de ressources ou de compétences.
- Des expériences négatives lors de changements précédents.
Il arrive également que les collaborateurs considèrent, à juste titre, que le changement comporte des risques insuffisamment évalués.
Comment reconnaître les résistances?
Elles ne prennent pas toujours la forme d'une opposition ouverte.
Certains collaborateurs contestent les décisions, multiplient les objections ou expriment leur désaccord.
D'autres restent silencieux, reportent l'adoption des nouvelles pratiques ou continuent à travailler comme auparavant.
Il faut toutefois éviter d'interpréter systématiquement ces comportements comme de la mauvaise volonté.
Comment réagir face aux résistances?
La première étape consiste à remplacer le jugement par le questionnement.
Plutôt que de demander : « Pourquoi refuses-tu de changer ? », le gestionnaire pourrait dire :
« Qu'est-ce qui te préoccupe le plus dans ce changement ? »
La réponse permettra de distinguer une inquiétude personnelle, un problème de compréhension, un manque de moyens ou un désaccord sur le bien-fondé du projet.
Cette distinction est essentielle pour apporter une réponse adaptée.
Et si les résistances étaient parfois utiles?
Une objection peut révéler une difficulté que les responsables du projet n'avaient pas anticipée.
Les collaborateurs connaissent souvent des réalités du terrain qui échappent aux décideurs.
Écouter leurs réserves ne signifie pas renoncer au changement. Cela peut au contraire contribuer à l'améliorer.
6. Quelles sont les étapes d'une gestion du changement réussie?
Une démarche efficace peut s'organiser autour de cinq étapes.
Donner du sens au changement
Expliquer clairement pourquoi le changement est nécessaire, ce qui doit évoluer et les bénéfices attendus.
Il faut aussi être transparent sur les difficultés possibles.
Une communication crédible vaut mieux qu'un discours excessivement optimiste.
Évaluer les impacts et préparer les équipes
Identifier les personnes concernées et les conséquences sur leur travail quotidien.
Quelles habitudes devront-elles modifier? Quelles compétences devront-elles développer? Quels seront les principaux obstacles?
Cette analyse permet d'anticiper les besoins d'accompagnement.
Impliquer les collaborateurs dans les solutions
Les employés n'ont pas toujours la possibilité de décider si le changement aura lieu.
Ils peuvent néanmoins contribuer à déterminer comment il sera mis en œuvre.
Leur participation favorise l'appropriation et permet souvent de trouver des solutions plus adaptées à la réalité du terrain.
Accompagner la mise en œuvre
Le changement ne s'arrête pas à son annonce.
Les collaborateurs ont besoin de temps, de formation, de soutien et de possibilités d'expérimentation.
Des échanges réguliers permettent d'identifier rapidement les difficultés et d'ajuster la démarche.
Consolider les nouvelles habitudes
Une nouvelle procédure n'est pas réellement adoptée simplement parce qu'elle est entrée en vigueur.
Il faut vérifier son utilisation, reconnaître les progrès et corriger les difficultés persistantes.
La réussite se mesure à l'évolution durable des pratiques, pas uniquement au respect du calendrier.
7. Comment accompagner son équipe dans le changement?
Le gestionnaire joue un rôle essentiel dans la manière dont son équipe traverse une transformation.
Communiquer sans chercher à tout prix à rassurer
Dire que tout ira bien ne suffit pas à faire disparaître les inquiétudes.
Les collaborateurs attendent surtout des informations fiables.
Lorsque certaines réponses ne sont pas encore connues, mieux vaut le reconnaître et préciser quand des informations supplémentaires pourront être communiquées.
Écouter les préoccupations et accueillir les désaccords
Une personne qui se sent écoutée n'est pas nécessairement convaincue, mais elle sera souvent davantage disposée à poursuivre le dialogue.
Le gestionnaire doit permettre l'expression des préoccupations sans chercher immédiatement à les contredire.
Cela suppose de distinguer l'écoute d'une obligation de satisfaire toutes les demandes.
Adapter son accompagnement
Certains collaborateurs ont besoin de comprendre la vision, d'autres de disposer de consignes précises ou de pouvoir essayer rapidement les nouvelles méthodes.
Prendre en compte ces différences permet d'éviter une approche uniforme qui laisse une partie de l'équipe de côté.
Développer l'autonomie
Un accompagnement efficace ne consiste pas à donner une réponse à chaque difficulté.
Il s'agit aussi d'aider les collaborateurs à trouver leurs propres solutions.
Des questions comme « Qu'est-ce qui pourrait faciliter cette transition? » ou « De quoi aurais-tu besoin pour avancer? » encouragent leur implication.
Le gestionnaire passe ainsi d'une posture de contrôle à une posture de facilitation.
8. Les principaux modèles de gestion du changement
Plusieurs modèles permettent de structurer ou de mieux comprendre les transformations organisationnelles.
- Le modèle de Lewin distingue trois grandes étapes : préparer le changement, le réaliser et stabiliser les nouvelles pratiques.
- Le modèle de Kotter propose huit étapes pour mobiliser l'organisation et conduire une transformation.
- Le modèle ADKAR s'intéresse aux conditions nécessaires pour qu'un individu adopte un changement.
- Les 7 phases de préoccupations de Céline Bareil permettent d'identifier les préoccupations dominantes des collaborateurs et d'adapter les interventions.
- La typologie psychologique de Jung éclaire les différences individuelles dans la façon de percevoir le changement, la nouveauté et l'incertitude.
Ces approches ne sont pas interchangeables. Certaines structurent la démarche de transformation, tandis que d'autres aident à comprendre et à accompagner les personnes concernées.
Leur complémentarité est souvent plus intéressante que la recherche d'un modèle universel.
